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我国企业全面预算管理存在问题与相关建议 　　摘要：全面预算管理是企业综合内外部环境，综合企业历史情况等各方面信息做出的企业规划。它是企业未来的整体经营管理规划，对于企业资源的协调控制，提高管理水平，提高经济效益，最终提高企业核心竞争力有着十分重要的意义。我国全面预算实施的时间不长，在实施过程当中存在着种种问题，本文分析了我国实施全面预算过程中所表现出的部分问题，提出了相关建议。 　　关键词：全面预算问题建议 　　 　　财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》当中的相关定义为：“预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标”，“财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算”。 　　 　　一、我国企业全面预算管理存在的问题 　　 　　（一）全面预算的制定缺乏战略性 　　一些企业在制定全面预算时只重视企业的短期目标，而不是在企业战略目标的指导下来明确预算指标，造成企业忽视企业长期利益；而另外有些企业即使参考了企业战略目标，但各期预算的衔接性很差，最终造成预算仅仅限制在当期发生作用，而无助于推动企业战略目标的实现。这两种做法都是缺乏战略性眼光的表现，其最终的结果是造成企业严重的短期行为，企业长期利益的实现遭到破坏，对于企业持续的长期发展不利。 　　（二）对全面预算内涵的全面性认识不充分 　　受传统预算管理思想的影响，很多企业的管理层大多以财务预算为中心和重心，将预算任务主要分配给财务部门，然而当前市场经济环境下单纯财务预算已经很难支撑企业在激烈的竞争中取得自己的一席之地，全面预算的内涵也绝不是仅仅局限于财务预算当中，它是由财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成的综合预算体系，涉及到销售管理、人力资源管理、资金的筹集和使用管理、成本管理与控制等多方面的内容。从这个角度来看，仅有财务部门参与的全面预算的制定是“不全面”的，在实践当中，我们可以参考企业的情况，提高其他部门的参与决策的比例。比如在规模较大，管理较为科学的企业，可以考虑设置专门的预算机构，配备专门的人员，设置专门的管理制度。在制定全面预算时协调各部门并抽调各部门人员共同制定全面预算，日常预算的调整和监督则该部门人员专门负责；在规模较小，管理体制不完善，相关条件不成熟的企业，则可以由主要负责人牵头，财务部门为主力，召开小组会议，参考其他部门的意见，具体制定相关预算。 　　（三）预算的编制灵活调整性差 　　1.编制中对于预算相关影响因素考虑不全面 　　很多企业一般都是按照企业自身的历史财务指标，以及技术条件、管理水平、资金持有量等历史指标，结合企业当前的相关状况来制定全面预算，对于企业内部对于预算影响因素的考虑较为全面。但是，企业外部环境当中的各种因素同样也会对企业产生影响，那么在制定全面预算是便不能不考虑。这些因素如宏观政策对于所处行业的规定之变动，以及其所处产业链上下游之变动，企业当前产品的市场占有率，客户群的变化，竞争对手的相关决策等等，对于企业内部相关历史指标的纵向对比可能有着非常重大的影响，如果企业不予考虑，那么制定出的预算将会与企业的外部环境不符。所以，缺乏对外部环境的调查分析所制定的预算是不科学不合理的，制定全面预算，企业应该对外部环境有足够的了解，在制定过程、实施过程当中应该即使结合这些变动对预算进行调整。 　　2.预算的编制方法选择不科学 　　当前可以采用的预算编制方法有固定预算法、弹性预算法、概率预算法、零基预算法、滚动预算法等多种方法，根据资料显示我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，这些原因大致有以下因素所致：1.在简单地以历史数据为基础作相应的加减；2.在预算编制程序方面，绝大多数企业还是采取从上至下的方式，因缺乏民主性，容易引起会计信息失真，利润虚假等不良后果。首先，在编制过程中，缺少通过用价值链分析法和对企业的流程再造来消除不良因素。其次，在编制过程中应该分析主要因素，使关键部门执行时有的放矢。 　　（四）指标体系不完善 　　同样是由于企业管理层“以财务预算为中心”的传统思想的影响，以及企业对于全面预算内涵的理解不透彻，在制定全面预算时采用的指标往往都是财务指标，这样首先从指标的形式上来就比较单一。另外，从指标的涵盖性上来讲，由于形式上的单一，造成指标的考核大多是以财务数据为基础而设计制定的考核指标，一些非财务类指标如人力资源状况、外部信息传递状况等则考虑的较少。 　　（五）考核制度落实不到位 　　目前大多数企业的预算考核方式是基于传统的财务数据对比的方法，即在期末对相关责任主体、责任中心的指标数据做出统计，与预算所制定的数额相比较，将实际执行的结果与预算目标值的差额作为业绩