生产与运作管理13流程再造.ppt

13.2.2流程再造的方法模式 1．迈克尔·哈默的四阶段模式 第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。 第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。 第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。 第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。 2．乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式 第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。 第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。 第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。 第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。 第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。 根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。 3．威廉姆·J·凯丁格的六阶段模式 第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺 和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统 的潜力；选择流程。 第二阶段，项目启动。包括有五项任务：通知股东；建立再 造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求 ；设置流程创新的绩效目标。 第三阶段，分析诊断。包括两项任务：描述现有流程；分析 现有流程。 第四阶段，流程设计。包括四项任务：定义并分析新流程的 初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结 构；信息系统的分析和设计。 第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织结构及其 运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。 第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩 效；转向连续改善活动。 13.2.3流程再造的主要方法 1．简化、合并相关工作或工作组 企业可以把相关工作合并或把整项工作简化为一个人来完成，这样既提高了效率又使工人有工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心来对工作进行指导。 2．工作流程的各个步骤同时或交叉进行 在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动，一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。 3．同一业务根据在不同工作的情景设置不同工作方式 根据不同的工作情景设置出对这一业务的若干处理方式，以下属根据情景选择使用，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。 如IBM信用公司，它的信用程序就备有三种模式：一是用于简单情况的，可全部由计算机进行；二是稍困难的，由事件处理负责人进行；三是用于情况复杂的，由事件处理负责人依靠专家顾问帮助来进行。 4．模糊组织界线。 在传统的组织中，工作完全按部门划分，为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。 第三节 流程再造的实施技术 13.3.1头脑风暴法 1．做好准备工作 需要一个富有经验的组织者，引导大家积极发言，而又不偏离主题。组织者在会前需要做好准备： (1) 决定将要讨论的对象。最好将每次会议的议题限制在一个较小的范围内 (2) 会议前要把将要讨论的议题通知大家，使之有足够时间来准备或做预先思考 (3) 需要确定一个人，负责将会议上大家的提出的问题记录下来 2．组织小组讨论 在讨论会上，组织者需要注意以下几个方面： (1) 引导大家只提自己认为存在的问题，不讨论其合理性，不讨论原因和解决方法； (2) 互相尊重，不攻击别人，对事不对人；不打断别人的话； (3) 整理问题。做好记录，将每个人所提的问题都记录下来。会后，将问题分类，将记录下来的问题进行文字整理，去除重复，形成