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我国企业全面预算工作中问题及对策分析 　　摘要：近年来，理论界及实务界已经逐步认识到全面预算对企业发展的重要性，但限于我国各企业接触全面预算管理的时间较短，实践经验较为欠缺，导致我国企业易于陷入全面预算管理的误区，无法发挥全面预算管理的效能。为此，本文梳理了现阶段我国企业全面预算工作中存在的问题，并提出了具有针对性的解决方法以供参考。 　　关键词：全面预算 中国企业 误区 　　全面预算管理是以实现企业目标利润为目的，在对销售情况进行预测的情况下，根据“以销定产”的原则确定生产预算及各项费用等预算，最后将各预算信息汇总为资产负债预算表，现金流量预算表以及利润预算表。该管理方法起源于二十世纪之初，已被广泛运用于各类企业，但由于其在我国推行的时间并不长，导致我国企业现阶段的全面预算管理工作仍存在各种问题，并极大地影响了全面预算工作的成效。 　　一、我国企业全面预算工作中存在的问题分析 　　（一）对全面预算的认识不到位 　　目前，部分企业存在对全面预算工作认识不到位的情况，企业的决策层对全面预算工作存在误解，认为编制全面预算只是开展财务预算的前期准备工作，即只是财务部门的工作范畴，其他部门只起次要的辅助作用，在现实中往往表现为由财务部独立完成预算编制、调整，决策层及基层干部成员的参与度较低。这导致预算的编制不成体系，全面预算无法承载其应有的管理职能，最终由于其耗费的时间、物力大，对企业价值创造的帮助小而被放弃执行。 　　此外，还有部分企业高层虽然认识到全面预算工作的开展离不开全员参与，但并未认识到与预算相关的工作具有一定的复杂性，预算工作人员需要具备一定的工作技巧，因此，未对相应的员工进行适当的培训和指导，使得员工对预算指标、预算编制方法的理解存在较大偏差，部分员工的沟通、协调、理解能力有限，导致预算的基础性数据不够完整、准确，与其他人员之间缺乏信息交流及整合，最终引发全面预算的整体失效。 　　（二）全面预算的目标与公司战略相脱节 　　企业战略是企业的长期奋斗目标，居于企业管理中的核心地位，并为企业指明了发展方向，全面预算是达成企业战略目标的重要管理工具，全面预算的编制、调整及执行应为企业的战略服务。但很多企业或者没有明确的战略目标、或者在制定预算时，完全撇开公司战略，形成重视短期效果而忽视长期发展，重视成本控制轻视价值创造等弊端，最终导致预算目标与企业发展战略背道而驰，陷入了“预算执行越成功，公司经营越失败”的歧途。 　　（三）与全面预算相关的组织机构设置不健全 　　全面预算工作是一项系统化的工作，涉及到预算的编制、调整、考核，为使预算工作进展得更为顺利，西方发达国家偏向于在董事会下设全面预算管理委员会以统领预算工作，但在我国却鲜有公司设立此类机构，与预算相关的各项工作由财务部主导，由与财务部平级的不同部门完成，且相互之间缺乏充分的沟通，导致系统化的全面预算工作被人为的割裂开来，各自为政，丧失了全面预算的系统性功能，比如很多公司的预算编制和绩效考核工作由两个不同的部门完成，且该两个部门之间缺乏沟通，使得预算编制基础与考核基础不一致，导致全面预算缺乏权威性，无法激励各部门完成既定目标，无法对企业的资源进行合理配置和整合，丧失了制定全面预算的意义。 　　（四）全面预算的编制方法不合理 　　全面预算是一种较为先进的管理方法，其又包括可供选择的一系列预算方法，例如，增量预算法与零基预算法、静态预算法及动态预算法，定期预算与滚动预算等，企业的预算编制方法对全面预算的管理效果有直接的影响作用。我国企业仅将是否易于预算编制工作的完成，预算指标是否易于获取，预算方法是否流行作为预算编制方法的选择依据，忽视了对公司现状的调研，以及公司发展方向与预算编制方法匹配度的分析，这或者导致预算目标难以实现，或者出现方向性的错误，导致需要花费大量的资源去实现对公司发展无益的目标。 　　其中，在编制全面预算的过程中，最为常见的错误是基于预算出发点选择预算方法时所犯的错误。就预算出发点而言，常用的预算编制方法包括增量预算法与零基预算法。前者是指以基期水平为基础，分析预算业务量水平及有关影响因素的变动情况，通过调整基期项目及数额编制相关预算的方法，后者则不受前期费用项目和费用水平的制约，其预算基础为零，使用该方法将承担较大的工作量。目前，我国大多数企业偏向于使用增量预算法，主要是采用该法花费的成本低，效率高，但很多企业忽略了采用增量预算的前提条件，即企业现有的业务皆为企业所必须的及合理的。很多企业即使面临环境巨变或者处于战略变革阶段时仍盲目采用增量预算法，这导致预算数额与企业预期相差较远，全面预算不仅未能帮助企业实现发展目标，还阻碍、束缚了企业的变革。 　　（五）预算的考核及调整工作不完善 　　很多企业只注重对预算的初始编制，不注重预