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心理契约在绩效管理中运用 　　我国企业在绩效管理的实施上遇到很大困难，其主要原因是绩效管理的实行没有得到员工认可，缺少沟通，在激励方面忽视了员工的成长和自我实现等精神激励，即企业与员工没有建立起心理契约。 　　 　　 　　心理契约是员工与企业之间建立的一种非正式的、隐形的契约，它是组织和员工之间彼此期望得到什么和彼此要付出什么的一种责任与义务的约定。这一概念是美国心理学家施恩教授正式提出的，他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。心理契约的核心是员工满意度，员工满意度越高，心理契约越牢固，对企业就有比较深厚的忠诚感和依赖感，工作投入且关心企业及所在部门的整体利益。反之，心理契约就比较脆弱，对企业没有什么感情，员工在工作时不认真负责，不积极主动，也不关心企业利益，在企业危难的时候往往是“树倒猢狲散”，而不是“同心协力，共闯难关”。因此，心理契约是员工在组织中各种行为的基础，了解心理契约，就能对员工的行为做出合理的预测。 　　 　　心理契约的功能 　　 　　心理契约本质上是一种感情契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形手段，与制度契约相比，心理契约较低的成本促进了企业管理效率与经营效率的提高，同时降低了制度契约的成本。 　　心理契约可以减少个人与组织的不安全感。由于正式的书面合同不可能陈列雇佣关系的所有方面，因此，心理契约的暗含条款能够弥补雇佣关系中正式文本、规定的一些不足，降低雇佣与组织双方的不确定性，从而增加个人与组织的安全感和相互信任感。 　　心理契约能影响雇员的行为表现。可以想象，一个员工对组织充满信心和希望时和对组织只有失望和不满时，他的表现和工作绩效会有怎样的差异和本质上的不同，也就是说，员工会将他与组织之间的相互责任进行权衡，并根据权衡的结果调整自己的行为。 　　心理契约可以使雇员感觉到在组织中自己能够在一定程度上把握自己的命运，他们会认为，只要自己完成契约中自己的责任，组织也会相应改变对他们的义务。 　　心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并实现员工对组织较强的归属感和对工作的高度投入，进而起到稳定人才的作用。 　　 　　心理契约违背的行为模式 　　 　　心理契约是建立在相互信任的基础上的。当员工感觉到组织实际履行的义务与自己心理期望不相符合时，员工心理契约的违背现象就可能发生，受违背程度、员工心理素质以及外界环境等因素的影响，员工可能产生这样几种行为： 　　1、忠诚。有低于员工心理期望的事情发生，但这种差异较小。员工往往期待组织能够迅速解决这样一些问题，并充分地相信组织及管理层的能力,相信组织会以员工利益为重。即使组织面临外部批评或攻击时，员工也可能挺身而出，维护组织的形象。 　　2、建议。在低于心理期望的事件发生后，员工不是乐观等待，也不是观望，而是采取积极的态度，通过正式或非正式的沟通渠道向上级提出目前存在的问题及改进的建议，从而改善目前的环境。 　　3、忽略。当低于心理期望的事件发生后，员工也可能消极地听任事态向更糟的方向发展，并且为了寻求心理平衡，他们往往不断抱怨、降低努力程度、增加错误率、逃避工作责任，甚至破坏或窃取组织财物、对外进行负面宣传等。 　　4、退出。有低于心理期望的事件发生后，若差异较大且员工认为难以接受和改变，这时，员工往往选择退出，离开组织。 　　 　　心理契约提升企业绩效的途径 　　 　　我国学者陈加州教授等人结合我国企业实际，对企业员工心理契约的结构维度进行了划分和验证。研究表明：员工心理契约的组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个维度组成。绩效管理中组织的现实责任是为员工安排匹配的工作，帮助他确立适合的工作目标，工作过程给以指导，并满足相应的物质需求。组织的发展责任是通过绩效考核寻找到员工的不足，通过培训等方法提高员工技能使其在组织中不断得到成长和自我价值的实现。而员工的现实责任是根据工作目标的要求做好本职工作，争取高的绩效，他们的发展责任是从企业战略出发，积极主动热情地参与工作目标的制定、考虑企业发展，一切活动以企业整体利益为准。企业与员工心理契约的建立关键是各自履行他们的现实与发展责任。以下将从五个方面阐述绩效管理中心理契约建立的途径。 　　 　　一、绩效计划 　　绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。在绩效周期开始的时候，管理人员和员工必须对员工工作目标达成一致。企业管理中我们所见到的往往是书面的契约，如可衡量的工作结果，完成任务的时间，可支配的资源等。但实际执行起来