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总包施工企业项目成本风险控制管理途径探讨 　　摘要：本文以总包施工企业为背景，从管理理念、成本控制体系的建设、管理模式的选择几方面对项目成本风险控制的管理途径进行探讨，希望能为实际管理提供一些借鉴。 　　关键词：项目成本 风险控制 　　本文结合笔者在国企总包施工单位的工作经历，就项目部对项目成本管理存在的一些问题，结合相关项目管理实例，对项目成本提出如何在管理上进行风险控制的一些观点。 　　作为总包施工企业，大多都是国有企业，经过不断的制度改革和市场竞争的锤炼，管理水平和竞争力都有了很大提高。但国有总包施工企业的利润率一直处于低水平状态，远低于作为分包的民营施工企业。作为利润中心的项目部对成本管理水平的高低是企业利润保证的关键。目前国企在公司层面的成本管理制度建设上已比较完善，但在项目部的具体实施上受多种因素制约，还不能达到较为理想的水平。如项目经理的管理理念、项目部的激励约束机制、内控是否完善；分包单位的管理水平、分包模式的选择；各类意外事件都使项目最终成本和定额成本产生很大差距。本文就目前较为普遍存在的成本管理问题进行探讨，提出相应风险控制的一些观点。 　　一、建立科学的成本管理理念和风险防范意识 　　（一）管理理念 　　理念先行，思路决定出路。全员、全过程、目标管理是基本的理念和原则。从实践上我们还需要提高经营意识、价值分析理念和价值链分析理念。 　　1、全员经营意识 　　对于各类成本费用，从投入产出角度进行考虑，哪些成本费用是能产生直接和间接效益的，哪些是不产生效益的非必要和非正常的成本费用。每项成本费用是否有对应的收入，如何创造较高的性价比。 　　2、成本动因和价值分析 　　工程成本按成本动因可分为实体工程成本、措施费、管理费三大类，从而制定不同策略的成本控制方案。 　　实体工程成本由设计方案决定，人工、材料、机械成本是实体工程成本的内容。从成本控制上主要是工费平米包干、降低材料价格、减少机械使用周期、避免浪费和返工。 　　措施费（安全文明施工、临时设施、脚手架、大型机械设备进出场及安拆、成品保护等）是为完成实体工程而必须进行的辅助作业成本。成本高低主要由施工方案决定，对施工方案进行经济分析是关键。 　　管理费是项目管理人员薪酬、差旅办公类费用。成本高低主要由人员编制、薪酬制度和费用开支标准决定。 　　在成本控制方案的选择上必须有系统观念，单纯追求低成本往往带来更多的隐性成本。成本和质量、安全、工期的最优协调应是我们追求的目标。对成本的投入要有价值分析的观念，对于是否有利于节约工期、降低维修成本、降低质量安全事故风险、达到项目管理目标进行综合衡量。 　　3、价值链分析 　　总包方与建设方：以合作共赢为出发点，总包方与建设方建立互信，降低交易成本。共同为达到项目建设目标优化设计和施工方案，提高项目效益，总包方获得在资金上的保证。 　　总包方与分包方：把分包方纳入总包管理团队，确立共同的合同目标，降低各自违约成本和纠纷的发生。充分发挥各自优势，科学合理降低自身成本。对于实力较弱的分包，应协助其提高管理水平，防止其因管理不善造成的损失转嫁给总包。与分包方达成长期稳定的合作关系，总包方还可获得间接融资。 　　总包方与供应商：与供应商建立良好的合作，可为总包方了解市场行情、新产品信息提供便利。同时总包方可为供应商的市场推广提供帮助。共享价格、数量、质量、时间等信息，使供应商及时配送合格产品，降低质量风险和时间成本。 　　（二）成本风险因素识别 　　工程成本的预测及投标报价都是基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。然而，在实际实施过程中，这些因素都有可能会产生变化，从而使原订的计划、目标不能实现。成本风险因素识别可以提高承包人对影响成本的风险事件的认识程度，从而采取相应策略来降低风险，减少损失。 　　1、风险清单 　　不可控风险：人工、材料市场价格变动、法规变化、定额变化、建设方的不合理干扰、自然灾害等。 　　可控风险：总包合同掌握不透彻被索赔或洽商签证无法被确认、施工方案缺陷增加成本或工期、分包方违约延误工期、质量事故、安全事故、民工讨薪超额支付工费、质量不合格返工、物资丢失、管理疏漏被主管部门罚款等。 　　2、提高预防非正常成本的能力 　　由于管理不善发生的各种非正常成本一般是无法获得补偿的，必须提高预防能力。在公司层面应将项目上发生的经验教训进行通报，对项目部管理进行监控。项目管理团队需把风险意识落实到具体工作中，制定预防措施、应急预案，完善各项制度流程。 　　二、建立能发挥实质作用的成本控制体系 　　普遍的成本控制体系是以项目经理为领导，各部门负责人为成员的成本管理体系，各部门都有自己的成本管理职责，预算部门承担最主要的成本控制的责任。预算部门在成本控制工作中