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房地产建设项目成本管理现状问题和对策浅析 　　【摘要】 目前我国房地产开发的投资和销售达到空前的规模，但是目前国内的房地产企业的成本管理水平普遍较为落后，成本浪费情况严重，对企业而言会降低经济效益，对国家而言会造成经济资源的浪费。论文从房地产企业成本管理的现状着手，研究了房地产建设项目成本管理的问题，并提出了房地产建设项目成管理的对策。 　　【关键词】 房地产企业;成本控制;成本管理体制 　　【中图分类号】 F275.3【文献标识码】 A【文章编号】 1005-1074(2009)04-0165-01 　　 　　1 房地产建设项目成本管理现状 　　 　　目前国内房地产企业的成本管理总的来说比较落后，具体表现有以下几点:首先，成本管理工作留于表面房地产企业的成本管理是企业经营管理的核心内容之一，成本管理的动力应来自于企业内部经营管理的需要。但是目前许多的房地产企业并没有充分意识到这一点，成本管理工作只是留于表面，并没有真正理解到成本管理在企业中的巨大作用，并没有把它作为一项实事来抓。其次，成本管理缺乏市场观念房地产企业的成本是企业生产经营效率的综合体现，它影响着企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入产出更多的产品和服务，但低成本未必就是高效益。目前许多的房地产企业的成本管理并没有和市场相结合，往往只重视建筑产品的成本控制，而不考虑市场需要什么样的产品以及各种建筑产品的投入产出比。第三，成本管理的理论和内容僵化、手段老化目前许多房地产企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性，制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。 　　 　　2 房地产建设项目成本管理中存在的问题 　　 　　2.1 对房地产成本管理认识上的误区 房地产企业成本管理是指在整个建设项目实施工程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些房地产企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些经理简单地将成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好成本管理。 　　2.2 成本管理意识淡薄 由于受各种因素的影响，不少房地产企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。有的房地产企业受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、谋求高利润来实现成本盈利，忽视了房地产企业是以追求利润最大化为目标的基本特征。 　　2.3 缺乏完善的责权利相结合的奖励机制 目前，有些房地产企业因为各部门岗位责权利不相对应，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，因为职工所关心的，就是房地产企业的责任权利相结合原则是否有力度。 　　2.4 成本核算体制不适应市场经济的需要 传统的房地产企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告，这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实，无可挽回。这种管理模式，与现代房地产企业管理的要求相差甚远。 　　上述问题在我国房地产房地产企业中普遍存在，已经成为制约这些房地产企业向前发展的“瓶颈”。在现代社会下，一旦合同价款确定，工程造价就基本确定了，房地产企业只有在 　　项目成本控制上下功夫，最大限度地把成本控制在清单范围内。 　　 　　3 房地产建设项目成本管理对策 　　 　　3.1 加强成本管理的意识，实行全员项目成本控制 成本管理的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成