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持续动力机制是这样构建 　　解读持续动力机制的内涵 　　 　　保持员工健康积极的工作心态和持续向上的工作动力，是企业人力资源管理的立足点和追求的目标。这种持续动力机制有三个特点： 　　一是员工的动力具有相对稳定性，即员工的工作动力不因个别事件、年龄等客观因素的影响，不出现较大幅度的波动，没有明显的拐点或断点（如图1）； 　　 　　二是员工动力具有总体的向上性，即员工的工作动力具有层次性，总是从低层次不断地向高层次发展，而且这种动力的强度是不断地由弱变强，循序渐进，持续向上推进的过程，当然，也不排除小幅度的震荡； 　　三是员工动力具有高度的自发性，即员工的工作动力不仅是来自于外部因素的推动，更多的是自愿心理的驱动、自觉行为的表现，因而这种动力就具有主动性、自觉性、长效性等特征，这也是衡量员工持续动力及公司持续动力机制建设情况的标准。 　　为此，公司在职业规划、工资增长、保险福利、员工发展等人力资源职能工作中把握这些特点，按照全面性、层次性、针对性、方向性、长远性、先进性的原则，构建一套人力资源管理的全方位持续激励机制（如图2）。 　　 　　全面性就是在人力资源工作中充分考虑员工的各方面需求，并采用多种措施全方位地进行激励； 　　层次性是针对不同类别、不同阶段员工需求的差异，采用与之相对应的激励措施； 　　针对性是对不同员工的特性和相应的个性化需求，在人力资源工作中体现差异性； 　　方向性就是要把正激励和负激励有机结合起来； 　　长远性是指在各项人力资源工作中，把短期激励和长期激励有机结合起来，追求人力资源工作的长期效果； 　　先进性是指有效地把握员工发展和激励趋势，不断改进人力资源激励措施，在人力资源工作中体现与时俱进。 　　 　　构建持续动力机制的具体做法 　　 　　●建立多序列、多类型、多层次的“三三制”职业规划，构筑平等竞争的发展空间 　　公司针对不同类型的员工，制定了管理职务、一般职务、资深职务三个序列的职业规划，并在每个序列内设置不同的职务类别，每个职务类别又划分三个层次，这样基本满足了每个员工每个岗位的需要。同时，为了运用好这些职务结构，分别明确了三种不同的任用制度： 　　1.对高级职务及部门负责人岗位实行竞聘晋升制。公司不定期拿出一些高级职务和部门负责人的岗位，进行公开竞聘，并打破资历、学历的限制，真正让能者上，从而为优秀人才营造了良性竞争的平台。 　　2.对一般职务实行年功晋升制。对未参加竞聘或未竞聘上高级职务及部门负责人岗位的员工，以及新入司的员工，为其安排年功晋升一般职务，也就是根据其工作业绩、考评结果、入司年限等情况，自然晋升到上一级职务。这种晋升的周期相对较长一些，而且一般只能晋升到一般职务的最高层次。但对其中优秀的员工也可通过资深职务序列晋升。 　　3.对资深职务实行选聘晋升制。每个职务都有对应的资深职务，这一职务设置不仅解决了员工能上能下的职务安排，更重要的是为员工持续发展提供了一个更高的发展空间。 　　通过三个序列职业规划的设置，一方面， 企业保证了员工动力曲线始终稳定向上的趋势，准确地把握住用人的时机、标准和程度；另一方面，员工可以结合自身的实际情况，确定当前及今后一段时间里个人的职业发展方向。 　　 　　●建立具有竞争力的薪酬“三联动”机制，把员工价值的可持续增长与公司的可持续发展结合起来 　　如何建立具有竞争力的工资制度？如何确定合理的工资总量？如何制定让员工接受的分配办法？这是企业人才竞争中最核心的问题。为此，公司建立了薪酬“三联动”机制： 　　1.建立与公司业绩挂钩的工资总量持续增长机制。衡量公司经营业绩的两个指标：一个是经济效益，即公司的盈利增长情况；另一个是社会效益，也就是支持债券市场发展所取得的成果，如债券托管量、债券交割额、债券发行额、资金结算额等增长情况。工资总量通过与这两个指标挂钩，直接促进了员工自觉、主动地为公司的整体效益增长而努力，使全体员工与公司经营业绩紧紧地连在了一起。公司业绩持续增长了，员工的收入总量才能持续增长，个人的收入才能相应增加。 　　2.建立与个人业绩挂钩的个人收入稳步增长机制。一方面，每年通过考核确定员工的个人工作业绩，直接与个人的年终收入挂钩，有的同一级别的收入差距会达到上万元，这直接激励了员工的干劲。另一方面，建立稳步的、可持续增长的工资晋升机制，如工作每两年考核合格，可晋升一个工资档次，如考核连续三年优秀，还可以提前晋升等等。 　　3.建立与劳动力市场价格相适应的工资水平确定机制。在市场经济环境下，如果企业支付的工资低于市场价位，可以降低成本，但会面临人才流失；反之，则会带来充足的人力资源可供选择，但需支付较高的用人成本。因此，建立工资分配的动态管理机制，即随着市场价格的变动，适时适当地进