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聚焦管理提升 全面推进项目“一低三高”新格局 　　为了贯彻落实国务院国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》文件精神，根据中冶集团有限公司《关于开展管理提升活动第一阶段有关工作要求的通知》精神和部署，集团公司各二级单位、项目部结合实际，紧紧围绕以“强基固本、控制风险、转型升级、保值增值、做强做优、科学发展”为主题，认真做好管理提升活动第一阶段中的各项实践活动，并取得实实在在的成效。 　　作为来自项目施工一线亲历实践管理提升的组织者，我深深感到在企业发展面对“国内市场竞争国际化，国际市场竞争国内化”格局下，开展管理提升活动是有效应对复杂多变的内外部环境变化的必然抉择。 　　一、探求企业转型发展舞台上管理提升的形势格局 　　第一、开展管理提升活动，是推动集团公司转型的迫切需要 　　今年，中冶集团公司确定的目标大局已定，关键是支撑产业转型的平台――管理提升活动，要与实现集团公司转型发展方式和管理模式相配套。 　　应该看到集团公司还面临着一些急需解决的矛盾问题，进一步推进集团公司改革发展的任务十分繁重；但公司确定的战略运营型管理控制模式下的12 项职能定位和集约化、程式化、信息化的管理轨道都迫切需要落实好管理提升活动。 　　第二、开展管理提升活动，是集团公司应对国际金融危机的迫切需要 　　年初，面对国际、国内经济发展趋缓的复杂态势，国务院及时将“稳增长”放在首位。综合分析在这个大的背景下，企业所面临的是形势严峻、机遇难得，我们要把这次金融危机作为管理提升活动的实践平台，分析“危”在哪里，“机”在哪里，积极谋划集团公司在稳增长的环境中应对危机的措施，提高企业应对危机过后的更高层次，努力把管理提升转化为推动公司转型发展的动力。 　　第三、开展管理提升活动，是勇敢对标、正视自我，提升思想格局的迫切需要 　　围绕集团公司规定的管理提升活动设定的三个阶段六个步骤所规定的重要环节，我们要有超前思考，高定位、长规划的发展思路和发展举措，要按照“管理提升，对标一流”的要求，自觉与先进企业、先进典型进行对标，把集体意志转化为全体员工的执行力，为集团公司的转型发展提供思想保障。 　　目的就是要激励全体管理人员在管理岗位上要有新的作为，培养坚持原则，敢于面对矛盾，勇于承担风险，善于破除难题的本领。 　　二、目前项目部在管理提升活动中自我诊断的主要薄弱环节 　　近年，集团公司确定的打造具有较强竞争力的国际化公司目标，为企业从规模速度型跨入质量效益型奠定了基础。但冷静客观地分析：作为承载集团公司转型发展之一的项目部，没有根本体现出集团公司“一低三高”的要求，主要表现在： 　　1、 项目管理团队建设遭遇瓶颈，缺乏职业项目经理人 　　对照近年来集团公司的施工状况和管控要求来看，项目管理团队建设遭遇瓶颈，缺乏职业项目经理人已是当务之急。从实践来看一是主管级干部配置不合理，“关键岗位项目经理人和国外工程商务人员匮乏”，“传、帮、带”对接不上；二是项目团队中的感召力、战斗力、凝聚力等方面建设呈现出时断时续的情况，人员流动周期过与频繁；部分管理人员心中恪局狭小；三是项目部在企业文化理念教育等方面还没有真正形成齐抓共管的合力。在对管理人员的考核上，运用“水下冰山理论”体系评估不够。 　　2、 工程技术质量管理在过程中对分包单位监控还很不到位 　　集团公司目前在项目实际运作过程中，因不同程度涉及到施工人力成本上涨、资金支付、业主关系等方面的因素，导致分包单位准入、过程监控、风险规避、考核评价的门开槛在不同程度的降低，已经客观影响到中冶品牌的信誉。 　　3、项目部效能监察亟待加强，“黑天鹅”事件时有发生 　　近年来，中冶集团公司在各板块重点、难点项目上监管力度有所加强，项目管理的流程缩短，对重点、难点项目派驻督导组深入现场督导取得了很好的效果。它反映出一是在及时提高项目部自身在对问题的预测和解决问题办法上还存在认识上误区，没有从思想上引起根本注视；二是针对项目管理上薄弱环节，推动效能监察由单独监察向综合性监察延伸，由事前监察向全程延伸还不同程度存在滞后情况。 　　4、正确认识和执行“一低三高”，防止以偏概全 　　在项目管理中，“一低”是努力的目标，“三高”是支撑实现“一低”的途径和方法。“一低三高”它是对项目所有工作的综合评价依据。项目经理部是公司与业主的纽带，是公司面对社会窗口，是企业履约能力的体现。这是在新的转型时期下对”一低三高“做出的解读。 　　实践中，集团公司对项目的考核往往过于侧重盈利并和项目负责人绩效相挂钩，对业主满意、以优质的产品与服务去赢得市场评价重视不够，对”一低三高“认识存在误区。 　　三、 全面推进管理提升活动，奠定规范项目管理基础 　　第一、提升自身的心智模式，用企业文化理念引领工作思路的变革