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新形势下海外石油工程项目财务集中管理探讨 　　摘 要：本文围绕近几年低油价的背景下，石油企业特别是从事境外石油工程服务的上游企业面临生存发展的巨大挑战，伴随着海外投资和项目规模的不断扩大，就如何建立财务集中管理的经营管理体系，以达到“提高经营效率、合理利用资源、有效降低成本、保证海外收益”的目的，进行探讨。具体阐述“一个创新、四个集中”的集中管理设想。即：创新财务管理体制、资金集中管理、会计核算集中管理、外帐税务集中管理和财务人员集中管理。 　　关键词：创新财务管理体制 资金集中管理 会计核算集中管理 外帐税务集中管理 财务人员集中管理 　　随着近几年全球经济整体看衰，尤其是石油行业“昨天为金、今天为土”的大趋势下，国有大型石油公司上游业务盈利空间一再压缩，石油企业的严冬已经到来。为寻求新的利润增长点，实现可持续发展，我国石油企业应克服现有财务分散管理的弊端，积极探寻境外财务集中管理的有效途径，切实建立以财务管理为中心的企业经营管理?w制，为做大做强海外市场提供有效的制度保障。 　　一、原有财务管理存在的问题 　　石油工程技术服务项目，简称石油工程项目，是指石油服务公司为油公司提供钻井、测井、录井、物探、地面建设等服务的工程项目。以某大型国有石油集团公司为例，以前，集团下属的各油田企业均以各自的名义开拓海外市场，各自竟标、各自经营、造成了同一海外市场的集团内不同油田企业之间恶性竞争和资源重置、不利于集团整体利益的实现。并且，各油田境外项目之间在会计核算、资金管理、外账税务管理、人员管理等方面存在较大差异。比如：会计核算方面，各项目部核算口径不一致、成本项目不统一，导致财务分析可比性差和绩效评价不科学。资金管理方面，由于各项目部之间资金不能融通使用，导致资金充裕的项目货币资金闲置，资金的机会成本上升，而资金紧张的项目又在发愁如何筹资。人员管理方面，各项目部之间财务人员无法统一调配，导致岗位重复，资源浪费。 　　二、创新财务管理体制 　　所谓财务管理体制，是指划分企业财务管理方面的权责利关系的一种制度，是财务关系的具体表现形式，其核心问题是如何配置财务管理权限，也称为企业财务组织体制。做为企业财务结构设计的重要环节，财务管理体制的制定需要兼顾企业财务活动的统一性和灵活性。原有的财务管理体制下各境外油田项目部将各类财务经营数据都只上报给其国内的油田企业总部，再通过各油田企业过度到集团总部，而相应的各油田项目部财务人员的绩效考核也由其国内的油田企业决定。这样的财务管理体制如下图所示： 　　 　　根据海外石油工程业务跨区域、板块繁多的特点，本着将海外项目做大做实的原则，境外石油工程企业可以采用财务集中管理体制。前提是，站在集团层面，要成立一个专门管理海外业务的机构，对所有的上游海外工程业务进行归口管理。以国家或地区为单位，由集团主管海外业务的机构控制境外整体的预算和资金，进行总体绩效评价。即，一方面，主管海外业务机构逐级汇总各境外油田项目部财务数据，并向集团汇报财务经营状况；另一方面，主管海外业务的机构向各境外油田项目部下达各项财务及预算指标，代表集团监督和管理预算执行效果，以此评定各项目财务业绩。 　　具体操作中，可按照国家和地区设立区域中心，对所辖区域内的海外业务进行管理。依托区域中心设立境外财务部门，统一委派财务人员，集中管理该区域的财务工作。例如：可以将该区域各油田项目财务人员统一按照岗位分工重新分为若干岗位小组，如核算组、资金组、外帐组、综合组等。这些业务小组统一划归区域中心财务部管理，各项财务数据通过区域中心上报集团主管海外业务的机构。另一方面，原各项目财务人员仍然可以根据油田企业自身需要将本项目的财务数据上报至所属的油田企业。这样，做为财务管理链条中最底层的各境外项目财务人员从原来的单一接受各油田企业的领导，变成了同时接受集团主管海外业务机构和油田企业双重领导的矩阵式管理组织形式。财务经营数据通过两条权利线分别上报，同时满足了集团主管海外业务机构和油田企业两个不同权利主体对数据的使用需求。也使得各油田项目与所属区域中心之间、各油田项目之间、各油田项目与所属油田企业之间的关系更加紧密，更能直接的参与到海外整体经营当中，激发其成功的动力。改进的财务管理体制如下图所示： 　　 　　三、资金集中管理 　　资金是企业的“血液”。近年来的低油价对海外项目经营所产生的影响还体现在资金管理上。一方面，部分海外项目由于工作量的减少，经营获得的净现金流会出现一定幅度的下降；另一方面，信用评级的下降导致融资成本提高、融资难度加大。因此，在低油价背景下提高资金管理效率显得尤为重要。石油企业可以国家或地区为单位，分区域对海外业务进行资金集中管理。提高资金运转效率，加大应收账款催收力度，在外部融资下降的情况下保障生产经营所