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浅析平衡计分卡在煤炭企业中应用 　　一、平衡计分卡概述 　　 　　1992年，罗伯特?卡普兰与戴维?诺顿在《哈佛商业评论》上发表了关于平衡计分卡(Balanced Score Card，简称BSC)的第一篇文章《平衡计分卡一业绩衡量与驱动的新方法》，随后，两人又继续对平衡计分卡进行研究，取得了一系列的成果。他们提出企业应从不同的角度来全面而平衡地审视自身业绩。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。目前BSC在美国和世界500强企业很流行，平衡计分卡是一个核心的战略执行工具，一个崭新的绩效衡量模式。它是一种多维管理体系，通过四个层面：财务，客户、内部经营过程、客户、员工与成长来展开，每个层面又包含了五个层次。四方面的内容如图1所示： 　　 　　二、煤炭企业导入平衡计分卡的意义 　　 　　基于平衡计分卡的理论思想及价值功能，煤炭企业引入平衡计分卡，对企业战略实施管理，改善绩效评价，推进企业快速、有序地发展将具有重要的意义。 　　 　　(一)推进战略实施的机制化管理 　　据调查，兖矿集团、晋城煤业集团、阳泉煤业集团及开滦集团等我国大部分国有煤炭企业都相继制定了集团发展战略，实施了战略管理，但都有一个问题难于解决，那就是如何更好地将战略目标分解落实到集团公司年度内各公司、各部门的实际工作中，即战略目标有效落实的问题。导入突出企业战略目标落实功能的平衡计分卡方法后，企业战略目标分解落实的问题就可迎刃而解，进而可以推进企业战略实施的机制化管理，引导集团步入规范的战略管理层面。 　　 　　(二)改善煤炭企业内部绩效评价管理效果 　　据调查，我国大部分国有煤炭企业都实施了绩效评价管理，但都在不同程度存在着各种问题。具体而言，较平衡计分卡“四构面”尚欠缺内部流程、员工学习与成长等方面的控制内容；绩效目标执行人对自身绩效目标与企业战略目标的因果包容关系、量的对应关系及地位重要度等信息情况不够明确，不同程度地影响着绩效评价管理效果。因此，平衡计分卡方法的导入，必将改善企业内部绩效评价管理效果，进一步推进绩效评价管理水平的升级。 　　 　　 　　 　　(三)引导煤炭企业快速、有序、协调发展 　　从思想理论上决定平衡计分卡对集团公司战略目标的控制，不仅要管控财务要素，而且要管控客户、业务流程、学习与成长等事关公司发展的市场空间、高效的流程、高素质员工、核心竞争力等各个管理构面。超前于同业的战略目标的达成既能体现公司快速成长性及“四构面”的平衡性，又能体现公司成长主要方面的协调性及有序性。因此，平衡计分卡方法的导入，必将引导和推进煤炭企业快速、有序、协调发展。 　　 　　三、煤炭企业平衡计分卡设计步骤 　　 　　(一)确定企业发展的战略目标 　　从集团公司发展的要求来说，一个煤炭企业集团首先要根据现有的行业状况和自身的实际情况确定集团的发展战略，只有首先解决了企业的发展战略，才能使设计出的平衡计分卡有了确实可行的目标。并且这一战略目标是企业经过系统的煤炭行业分析、煤炭企业竞争分析、企业自身状况分析等一系列科学分析得出的，是经过企业高层领导充分讨论并获得一致通过的。 　　 　　(二)根据企业的战略目标确定集团公司级别的平衡计分卡 　　根据企业发展的战略目标，选择设计人员进行平衡计分卡设计。在企业的高层领导中必须有一个人要承担起平衡计分卡总体设计的重任，并要得到最高管理者的大力支持，否则，就无法设计出适合企业的平衡计分卡。根据煤炭企业的特点和平衡计分卡的要求，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立包括财务方面、客户方面、内部经营管理、学习与成长四个维度的集团公司的平衡计分卡，以支持企业的战略发展。 　　 　　(三)将集团公司指标作为各基层单位目标，设计各基层单位平衡计分卡 　　根据集团公司平衡计分卡所设计的指标，根据各基层矿井的具体情况，将其分解到各基层单位，在指标分解的过程中，集团公司要就各生产矿井的实际情况进行全面的平衡分析，在对基层矿井进行指标设计时需要根据实际情况进行变通，与各基层单位进行充分的沟通，就各基层单位的目标达成一致。在指标分解时，要考虑到不同矿井的资产质量和数量区别。设计时，可将集团公司的相关指标根据各矿井的情况进行量化处理，形成财务类指标，计划类指标、内部经营管理性指标和学习成长指标四大类指标体系。 　　 　　(四)选择和设计评估手段 　　确定目标之后的一个重要支持就是评估和考核，设计完成平衡计分卡以后，要对每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段；对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动；评估手段要切实可行，尽量由量化的数据组成，以便于绩效的直接衡量。当然，一些