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新形势下中小城市国有企业内部控制问题与探讨 　　摘要：内部控制在现实企业运营的实践与发展告诉我们，有效的内控系统，是公司高效运行的基础，同时也是企业转型升级得以顺利运作的基础。反之，失效的内部控制给企业经营与发展带来的风险与损失也是巨大的，乃至最终酿成企业难以存续的败局。2016年是国有企业改革、转型升级的关键之年，本文就中小城市国有企业的内部控制现状入手，分析了其中所存在的一些问题，对完善内部控制建设提出一些构想。 　　关键词：国有企业；内部控制；法人治理结构；控制要素；监督 　　中小城市的国有企业纷纷效仿上市公司或发达城市国有企业建立内部控制，对完善国有企业内部管理，推进经济实体的有效运营，发挥了一定的作用。另一方面这种单纯的抄袭模仿，没有结合企业实际经营管理特点，其效果并不明显。2016年是国有企业改革、转型升级的关键之年，分析目前内部控制存在的问题，完善内部控制建设，助推企业转型升级。 　　一、中小城市国有企业的内部控制存在的问题 　　（一）公司法人治理结构不完善，内部控制乏力 　　规范的公司法人治理结构是国有企业内部控制有效执行的基础，但是，我国国有企业受长期计划经济体制的影响，分权制衡意识淡薄，使法人治理结构存在很多缺陷。一是董事会产生不规范。目前很多中小城市国有企业的董事会成员由政府部门直接任命，纳入政府序列管理，董事会成为执行政府部门传达指令的机构，失去了应有的功能。二是监事会监督泛力。监事会成员大部分都是兼职人员或者国资委派专职监事，他们对企业的经营动态了解有限，对决策过程、决策执行的监督自然无力。三是经营班子与董事会成员高度重合。很多中小城市国有企业的经营班子与董事会一样由政府部门直接任命，甚至与董事会成员高度重合，这样董事会失去了监督作用，经营班子成了公司的决策机构。 　　（二）内部控制意识薄弱，制度保留在方案层面 　　随着《企业内部控制基本规范》及配套指引的出台，中小城市国有企业纷纷效仿上市公司或发达城市国有企业建立内部控制，从形式上完成内部控制建设，形成以内部控制框架、组成要素、统一的业务流程控制为主要内容的内控制度。实际上每个企业的业务流程都不尽相同，各有特色，没有将内部控制与企业实际业务流程相融合，就不可能实现由内部控制推动行为习惯的养成，形成企业组织文化。只会导致内部控制体系有形无神，最终内部控制失效，阻碍企业发展。 　　（三）内部控制职能部门不明确，各自为政 　　内部控制要求企业董事会、管理层和全体员工共同参与实施一系列的控制活动。即内部控制是对企业组织一切业务活动的全面控制，而不是局部性控制。但目前很多中小企业仍然将内部控制与内部会计控制混淆，误认为内部控制就是财务部门的事，没有将内部控制提升到整个企业全面管理的高度，将控制职能落实到财务部门，各业务造成控制活动单一、各部门之间各自为政。各部门之间缺乏信息交流，没有形成企业系统的信息传播和利用，内部控制脱离了信息对称的基础。 　　（四）没有形成风险意识，缺少风险防控系统 　　新经济下，市场环境瞬息万变，企业风险呈多样化趋势。中小城市国有企业的风险意识方面都还是比较薄弱，基本上都停留在财务风险的防范上，对于管理方面以及风险控制的意识十分薄弱。没有对企业的生产经营流程实施全过程风险防控，缺乏风险识别、风险评估、风险应对体系。对国有企业特有的违规违纪风险、失职渎职等风险主要依赖于政府部门的监管，没有建立全面的、系统的风险防控制度。 　　二、完善中小城市国有企业的内部控制建设的措施 　　（一）完善法人治理结构，优化控制环境 　　国有企业是“企业”和“国有”的统一体，首先是企业，不能完全采用传统的管理党政机关的模式来构建国有企业的治理结构，要遵循企业治理的一般规律。同时，国有企业的“国有”性质决定它又不同于一般的市场主体。承担着提供公共产品和服务，城市基础设施建设，引导技术创新，促进经济转型升级等政府职能，因此，需要积极探索党管干部原则与运用市场机制相结合的具体途径和方法，把忠诚于党和政府事业的优秀企业家配置到国有企业。 在处理好“国有”与“企业”统一关系基础上，健全国企法人治理结构，需进一步明确权责边界，健全责任体系。一是明确国资委、董事会、监事会和经班子之间的权责边界。各司其职，各负其责，权责边界清晰了，责任也就明确了。二是规范组织机构的工作流程。重点要规范董事会、监事会、经理层的议事规则和办事程序，使法人治理结构的运行制度化、具体化、流程化。规范工作流程和程序，不是简单地解决“谁说了算”的问题，关键是解决“谁说得对”的问题。通过规范工作流程，使董事会能够科学决策，经理层能够高效执行，监事会能够有力监督。 　　（二）用“木桶理论”齐抓内部控制各要素，完善内部控制体系 　　内部控制包括五大要素：控制环境、风险评估、