新常态下产品收益管理.docVIP

新常态下产品收益管理 　　为什么要谈产品收益？ 　　因为现在制造业面临着困境，利润下滑，有的企业虽说总体上盈利，但究竟是哪些具体的产品为企业带来了利润，哪些产品没有怎么为企业带来利润，甚至卖的越多亏损的越多，不少企业是一笔糊涂账。 　　在过去，经济高速发展，企业关注的重点是销售收入增长，产品线的扩张，各产品的收益还没有摆上议事日程。如今，大家已经习惯了新常态，首先习惯的是增长率没有原来那么高了，接着企业高层逐步主动思考的是：在这种经济常态下，如何管理每个具体产品的收益，提升运营的质量。这不仅是一种理念的变化，更是一种经营管理模式的重大转变。 　　就国内管理产品的模式，笔者曾经与国内不少企业分享过一个形象的故事：农民种玉米，遍地都撒种子，生怕哪个地方空着（天网恢恢，疏而不漏），反正最后总有几株玉米长的不错。过去老天爷帮忙，风调雨顺，满打满算还能赚点，现在气候不行了，弄不好还倒贴。 　　8年前，笔者曾帮一个家电企业对上市产品的收益状况进行分析，发现不少产品的利润非常薄，大部分利润来自仅有的几款产品，甚至有的产品从产品立项开始，直到退市，就没有为公司赚过钱，卖的越多亏的越多！ 　　因此，新常态下，我们再也不能忽视产品收益管理了。 　　 01 　　从财务的视角来审视产品 　　通常来讲，一个产品的历程大体是这样的：公司规划职能牵头制定3～5年的产品型谱计划（或产品组合），同时梳理出年度开发的产品（包括产品定位，主要特性等），然后是具体产品的立项，经过概念、计划、设计与验证、上市、随后就进入了生命周期管理，监控产品在市场上的表现，或升级换代，换直接退市等等。同时，在生命周期阶段，一般也会经历开发、成长、成熟和衰退几个状态（见表1）。 　　如果从财务的角度看，整个产品生命周期分为三个部分： 　　预算的确定：从产品规划后期开始，直到产品概念/计划的批准，是一个产品预算从粗估，到细化，再到优化和核准的过程，也是一个不断探索，评估产品的投资前景，进行ROI分析的过程，具体到不同的行业和企业，其管理的方式可能会有所不同，比如对于汽车行业，项目的最终预算要在长周期工装发布后才被最终核准，因为此后就要大规模花钱了。 　　预算的执行：项目组从成立那天开始，实际上就开始产生费用了，这里面的费用有直接费用和间接费用两种： 　　直接费用包括与项目直接相关费用，比如人工，培训，差旅，采购，材料等； 　　间接费用包括各项相关的分摊费用，比如办公设施，管理成本分摊，营销费用分摊等。 　　收益的产生：在产品上市后，就开始产生收益了，产品卖的越多，卖的越快，积累收益的速度就越快。 　　因此，从产品全生命周期的角度，可以建立如下的财务模型（见表2）。这里有两个比较重要的指标： 　　TTM（Time To Market）：产品从立项到首次上市的时间，它体现了产品开发的周期，可以与同行进行比较，对比整体开发体系运作的效率； 　　TTP（Time To Profit）：产品从立项开始到首次达到盈亏平衡点的时间，它是从投资的角度体现资金回收的周期，反映的是产品开发投资的效益； 　　需要说明的是，并不是所有的产品都有TTP，因为有的产品在整个生命周期中就压根没有赚过钱，或者说有的产品通过百般努力将要赚钱时，它就要被淘汰了，非常的遗憾。 　　因此，在产品上市后（注：有的企业称为商品），对产品在市场上的表现进行持续的监控、分析，并据此制定相关的举措，对于实现产品的收益目标至关重要，比如可以清楚的知道哪些产品收益好，哪些产品的收益不好，对于收益不好的，是否有改善的空间，如果没有改善的空间，该怎么办等等。 　　比如，大众汽车的辉腾，据报道从2002到2013年已累计亏损了20亿欧元，销量远未及预期，同时，在大众计划2017年之前削减成本50亿欧元的情形下，如何对待这样亏损的产品？不同的公司会有不同的做法，大众董事会的做法是：计划两到三年内推出新一代辉腾豪华轿车，希望借助辉腾的高端形象改善消费者对品牌的印象。 　　因此，对产品的收益进行管理，并不是直接告诉公司管理层具体的举措和答案，而是将各产品的收益状况可视化，作为业务决策的参考。 　　 02 　　产品收益管理的框架 　　基于行业的实践和我们的咨询经验，产品收益管理可以参考如下管理框架（见表3）： 　　团队组织：开展产品收益管理，需要两个层面的团队，一个为决策层面，一个为执行层面。在开发阶段，由产品开发项目组负责对产品项目相关信息的收集、分析，产品组合管理团队负责决策（或产品经营管理委员会，不同的企业的运作方式可能存在差异）；在产品上市以后，由公司市场职能定期收集各在售产品的相关信息，通过整理分析，定期提交给产品组合管理团队决策（或产品经营管理委员会）； 　　衡量指标：从财务，战略与市