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服装企业营销转型探索 　　海高源服饰有限公司2005年前以外销生产为主，单一跑量，2005年后，转变营销策略，逐渐以内销品牌替代外销生产。随着近几年的工人增资、社保、福利增加，成本上升，倒逼企业继续推进营销转型。对内：加强管理、加强团队建设，采用多种新型面料、严格履约。对外：与中高端品牌合作，增加附加值，企业效益增加。企业营销不断深入：今后自己做品牌，网络直销。本文就上海高源服饰有限公司营销策略展开分析和研究。 　　一、上海高源服饰有限公司营销现状 　　（一）产品策略 　　服装产品从新上市直至完全投入服装市场一般要历经引导期、成长期、成熟期、衰退期这几个阶段，每个阶段之间的不同，通常因为市场与产品的不同，导致销售量的多少与周期长短的不同。高源公司目前内销的自主品牌：线下eVe和线上“源伊品”，前者经过二年左右的运作，产品已处于成长期阶段，后者刚建立网站，产品处于导入期阶段，还要做推广。外销和内销的品牌产品，也同样是有一个运作周期。因此高源公司根据以下两点建立了适合的营销方针：一方面根据服装产品处在的生命周期制定对应的营销方针，另一个方面则是参考目标产品的等级来选择市场重点。 　　（二）价格策略 　　首先，考虑到完成企业营销目标，价格方针具备非常强的目标性。高源公司在定价的时候充分考虑到资金运转、市场份额、利润等。其次，定价受到竞争程度的制约，有受到目标市场文化偏见与替代产品影响的间接竞争，还有竞争对手的相同产品为抢占市场的直接竞争。为此，高源公司将欧洲/日本定为高端市场，美国定为中端市场，非洲/南亚定为底端市场。这给公司产品的价格制定确立了原则：高端产品高端价格，低端产品低端价格。同理，在内销市场，高源公司坚持：一线品牌为高端价格；二、三线品牌为中、低端价格。高端价格，高利润，提升企业形象，中低端价格，满足生产，保本有余，跑量。使得高源公司的产品面对不同客户在价格上具备了优势。 　　（三）分销策略 　　高源公司针织产品的分销渠道通常是制造商→代理商→商业、制造商→品牌配送中心→零售这两种方式。最近几年，高源公司与外贸部门合作，积极参与各种针织产品的展示会，充分利用外贸部门在全球各地的办事部门，宣传公司产品，成功把握了市场机遇。2005年以后，高源公司不再局限于外销生产，而是立足做国内多品牌生产，逐渐通过各种宣传，推出自己内销品牌eVe做起，扩大内贸市场。并先后与国内品牌：GATHERJEWEL男装；BIK女装；NB、L.L.Bean户外用品；精典泰迪熊童装；COCOC电视购物女装等多方合作，既保证了生产订单来源，提高了生产层次，同时又获得了较好的利润。公司产品的形象也得到了提升。 　　（四）促销策略 　　营销组合策略的最基本原理是4P理论，即产品、价格、渠道和促销，高源公司有丰富的针织服装产品，有适合市场价格的产品，以往在以出口为主的前提下，企业90%是做外贸产品，轰轰烈烈一年生产100多万件衣服，也只有1000多万元的加工产值，利润少的可怜，只有3%左右。现在改变了营销思路，少做加工多做经销，少做外贸多做内销，少做低端多做高端，年生产服装一年虽只有60多万件，但产值反而翻翻，达到了近2500万元，利润也随之翻翻。使得工人的年收入每年递增15%～20%。尽管高源公司目前的促销活动力度还不足，产品的推广和促销仅仅局限在每年的华交会和每年的纺织品展示会上，但高源公司已经在网络销售中起步，推出了自己的“源伊品”品牌，并已初见成效。 　　二、上海高源服饰有限公司营销中的问题 　　（一）缺乏长期的营销策略思想 　　管理方法与管理体制过于保守和求稳是高源公司销售管理工作中非常严重的问题。公司高层设定一个经营原则：没预付款的订单不接，尾款支付超过出货期60天的不接。导致了一些可以长期合作的客户（利润再好）因为触及这个原则而放弃。这些问题的出现通常是因为公司没有长期的营销策略思想，没有营销特例的分析研究，注重于接好单，不坏单，这种管理方式制约着公司发展的主动性以及自主营销的能力乃至管理机制没能形成行之有效的改革。 　　（二）产品风格定位单一，影响服装市场转型 　　品牌是一个公司的信誉和质量的保证。因为服装产品在社会中的独特性，服装品牌属于地位的表现。高源公司虽有EV和源伊品二个品牌，但品牌知名度不够，阻碍了公司及其服装附加值的提升和生产规模的持续拓展与市场占有率的提升。公司目前还是以订单生产为主，自己品牌附带而已。品牌形成不了规模生产，产品风格单一，在提升服装创新力、研究针织服装设计等方面缺少市场分析，缺少有效的指引，自主创新过少。 　　（三）营销队伍人员参差不齐，综合能力低下 　　高源公司的销售人员未经过系统的销售理论培训，对公司的产品创意及面料特性缺乏专业知识，有的销售人员甚至对公司产品都缺少了解，仅满