模块化视角下企业知识管理战略探析.docVIP

模块化视角下企业知识管理战略探析 　　〔摘 要〕本文从信息基础设施与企业文化、显性知识与隐性知识、知识管理与主营业务等3个方面的关系，剖析了中国惠普与美国惠普在知识管理上的异同及成功的关键要素。应用模块化理论，基于组 合性创新、并行创新和重用性创新3个维度，提出了IT应用与知识管理并行推进、流程规范 、知识库模块化和推进方式优化等知识管理策略。 　　〔关键词〕知识管理；模块化；战略管理 　　〔中图分类号〕F124.3 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-0821(2009)03-0185-03 　　 　　众多知识管理定义大都体现了这样的思想:知识管理在于支持自主创新能力的提升，在于形成基于创新的竞争优势。问题在于:企业积累知识的内容、类型等方面的差异性增加了知识管理难度，如何使这些知识有效组合与合理配置，形成新的创新优势，是实施自主创新战略中面临的重大课题。 　　 　　1 知识管理成功的关键因素 　　 　　一般认为，知识管理可分成获取知识、传递知识和使用知识3个主要环节，据此可以分析中美惠普两公司知识管理实践的异同: 　　1.1 美国惠普从信息基础设施建设入手，中国惠普从企业文化建设入手 　　从历史上看，美国惠普一直是一个鼓励创新和知识共享的公司。在20世纪80年代晚期，惠普开始加强技术基础结构投资，实现了公司WAN和支持本地网在全公司的无缝连接。到90年代早期，惠普已实现了一个标准的全自动桌面环境来推动个人共享文件、幻灯片等本地知识。尽管美国惠普知识管理应用非常广，但这个高度分权的公司里，许多部门和分公司都在自发推行知识管理。1995年，部门主任B.Kay组建了知识管理小组并开发了基于网页的“知识链”知识管理系统，成为惠普知识管理的里程碑。 　　中国惠普是中国企业知识管理的先行者。2001年初，公司知识主管高建华着手推进知识管理，成立了“知识管理委员会”，开展“写下来”、“读书会”、“小组讨论”、“流程大赛”、“寻找知识大师”、“惠普商学院”、“自学网页”等活动。与美国惠普不同，“高”认为知识管理应“先有文化、再有内容、后有系统”。在他看来，中国惠普不应从硬件建设和软件开发入手，应从培育适合知识管理的企业文化和提升知识管理的能力入手。2003年，高建华离开中国惠普后，曾经推行知识管理的举措和活动大多停顿，考核与验收知识管理效果的机构也已撤消[1]。 　　从技术与文化的关系而言，技术是企业系统的表层，文化是企业系统的核心层。如同美国惠普一样，几乎所有实施知识管理的企业都是首先构建了知识管理软件系统。中国惠普完全从文化入手，企业文化的形成是一个渐进的过程。可以说，从文化入手实施知识管理是一种由里及表的路径，从技术入手知识管理是一种由浅入深的路径。实践证明:从技术入手遵循了从表及里、先易后难的循序渐进规律，容易推进知识管理的实施并更容易取得成功。 　　1.2 美国惠普强调显性知识的管理，中国惠普侧重于隐性知识的开发 　　从内容来看，知识可分为流程知识、事实知识、编目知识和文化知识4类。4种类型的知识以隐性或显性的方式存在，从而决定了各种知识的利用难度。存在于个人的隐性知识是最难被发掘和利用的，以显性方式存在于组织之中的知识较为容易利用。国外许多知名企业在实施知识管理初期都建立了企业的知识库，以融合企业的显性知识资源。但中国惠普一直没有真正着手建立企业的知识库，所开展的“写下来”、“读书会”等活动主要在于共享隐性知识，这显然是给自己设置了障碍，大大增加了知识管理的难度，无形中增大了失败的可能性。 　　强调显性知识的管理，还有助于企业通过实施ISO等标准化活动来规范相关流程，实现与信息技术应用的有机融合，来并行推进并固化知识管理的实施，促进企业的知识发挥更大的作用。因为，员工很容易掌握标准化工作程序。美国惠普每个部门或每项业务都有完整规范的ISO程序要求，员工必须按照程序做事并做记录。在标准化和程序化的强制性要求下，所有工作记入相应文档或数据库。员工可根据程序及记录学习各种知识和技巧。通过显性知识管理与标准化程序的并行推进，也降低了员工的交流成本和检查成本，在提高知识管理实施效果时也促进了企业对质量保证体系的强化。更重要的是:这将促进知识在企业的高效存储和共享效率，降低了由于某个部门或员工对信息资源有意或无意的独占所导致的潜在风险。以显性知识为核心的管理模式，更有利于促进知识管理的展开；在显性知识管理与标准化业务程序并行推进的情况下，更能提高知识管理的实施效果。 　　1.3 美国惠普强调知识管理与业务的融合，中国惠普知识管理游离于业务之外 　　美国惠普的知识管理十分强调与具体业务的紧密结合。以惠普服务部门的ITRC(Information Technology Respond Center，即