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浅谈工程管理中履约为先,管理为重,创效为本 　　【摘要】目前国内外经济形势复杂，国家正处在产业调整的关键时期，做为中国电建企业，同样也面临产能过剩，市场萎缩、竞争压力增大等困难。如何提高企业竞争力，保持健康发展，困扰着许多企业。本文主要通过市场化运作下对“履约为先，管理为重，创效为本”管理理念的一些认识和如何去做才能达到效益最大化与大家交流，以提高今后管理水平。 　　【关键词】履约；管理；创效 　　现阶段国内外经济形势复杂多变，施工企业面临产能过剩，市场萎缩、竞争压力增大等困难。为了不被市场淘汰，必须适应国家全面深化改革的步伐，积极应对市场开拓，加快加速转型升级。这就需要施工企业强化工程项目管理，提升价值创造，全面完成各项目标。 　　施工企业平稳发展过程中，项目履约能力的保障至关重要，是各企业稳健发展基础，关系企业生存发展的全局，是企业的“健康工程”。 为此施工企业需要做好如下工作： 　　一、履约为先，支撑企业平稳较快发展 　　任何企业要发展，必须围绕“保增长，提效益”的发展目标，坚持营销为重，履约为先，创效为本。全面强化工程项目管理，以良好的履约能力，支撑本企业平稳较快发展。为此，首先需要持续加强履约能力的宣传和落实，是大家认识履约对施工企业的重要性，使每项工程，特别是一些重点项目、最大项目，全面按期完成承诺目标。二是高度重视在建工程的质量、安全工作，按照国家安全生产标准要求，逐步推进安全工作，定期开展安全大检查和隐患排查治理，使每项工程安全合规。质量方面，要学先进企业的管理经验，以“精工良建，品臻致远”为质量品牌，全面提升各项工作的稳定局面。履约为先，首先保证合规履约，严格按照法律规定和合同约定，以专业水平控制关键节点，规范经营行为，做好过程履约，最终向业主交付质量、进度、安全的项目和服务。 　　二、管理为重，逐步夯实工程项目管理的基础 　　以工程项目建设全过程为管理目标，每个项目开工前，首先做好施工组织设计和策划，明确施工方法，资源配置；进行风险管控策划和经营规划策划，明确控制要点和注意事项。施工过程中加强项目经理部的主体作用，全面建立权利和责任，成本和收益，业绩和激励相匹配的项目经营管理制度。要重视项目体系建立，要从项目经理、经营班子的选聘、施工过程策划、项目结算、项目竣工等方面着手；施工过程中通过考核激励与约束制度来实现全周期管控。 　　目前，施工过程中还存在，管理体制、机制不能完全适应市场化运作，未建立完善的经营责任、没按市场化要求经营管理项目、管理过程中更关注安全、质量，对经营效益方面认识不够，要求不高，考核不严等问题。 　　三、创效为本，努力提升工程项目盈利水平 　　工程管理过程中，质量、进度、安全无论是施工单位还是监理、业主以及各级监督部门都非常重视，都分阶段进行重点监控和检查。如果履约过程中稍有问题，就会重点派人监控，使其满足合同要求。施工单位的效益问题，只有施工单位最关心，监理、业主、政府部门则关心的较少，关注度也远远不够，甚至有些业主根本不谅解和理解施工企业。同时招投标时，明显不公平的霸王合同条款层出不穷；有的项目，业主对工程分包干涉过多，经常推荐队伍，造成分包管理困难、增加项目成本、进度、质量控制难度加大等问题。同时施工期间，付款不及时，施工单位应收账款较大，资金压力时常困扰着项目，影响正常进度。为了应对此类问题，施工企业首先要重视和切实落实效益优先的原则，采取科学配置资源，科学施工，以效率、效益为重点，采取优化分配、激励奖惩等方法，提高劳动生产率。其次，施工过程中控制消耗，每个单项工程、工序和作业环节要有量化的材料、能源和所需工时等明确指标。通过严格考核、奖惩等保障激励措施，在合理范围内尽可能降低消耗，实现降本增效。再次是加强分包管控和指导，提高分包商履约效率，系统性支持项目总生产率的提高。 　　各项目部，各级管理人员要协调处理好履约、管理和效益三者的关系，将“履约为先是前提，管理为重是保障，效益为本是目的”的要求贯彻始终，坚决杜绝赔钱赚吆喝或无效经营或只要金牌，不要金钱的赔本项目。为此还需要特别注意以下几点： 　　1、建立项目全过程管控制度体系 　　项目开工前，及时梳理工程项目的各种管理制度并出台，使其覆盖项目履约的全过程，通过制度管人、通过制度增效。 　　2、建立项目履约管理信息平台，狠抓工程项目履约能力。 　　（1）施工中，重要数据的信息采集、报送、分析和预警，利于及时调控和专项整治。过程中梳理的重点是商务合同、施工方案、成本效益、工程变更、结算签证、应收账款。要按月按季度对发现的问题进行分析，采取有针对性的措施进行纠偏，务求实效，增强履约能力。当项目遇到资金、技术、人力等困难时，也要及时沟通、协调、寻求多方支援，使其及时得到解决，确保良好履约和效益目标的实现