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浅谈电信企业划小经营单元创新与实践 　　摘要：为了顺应时代发展潮流，提高企业的经济效益与社会效益，电信企业在发展过程中要实现划小经营单元的创新管理，做好实践落实工作，将为电信企业的发展、管理、经济创收提供关键支撑，本文将针对电信企业划小经营单元创新与实践进行分析。 　　关键词：电信企业；划小经营单元；创新；实践 　　通过在电信企业内部实施划小经营单元，将实现企业精细化管理与权责利统一的目的，更能够调动员工工作的积极性、激发员工的创造力，提高企业内部的资源优化配置效率，实现电信企业的快速、稳定的可持续发展目的。 　　一、电信企业划小经营核算单元维度 　　中国电信划小维度主要为经营单元维度与管理单元维度。前者是指在集团、省市自治区的营业厅等主要经营单位，将各级经营主体的权责利进行统一，建立科学的激励制度促进企业加速发展，以实现电信企业的自驱动发展目标。后者实则是指在投资、市场、运维等经营管理的各个环节，主要通过明确每个环节的资源动因、经营策略、提升手段，给各经营管理单元提供相应的方法和标准，帮助经营管理单元解决“怎么干好”的能力问题。 　　二、典型企业划小经营单元的理论基础与实践管理研究 　　划小经营单元就是一种经济成本核算的新名词，是对更为细小责任单位的成本确定，管理的对象也更为基层，使用衡量成本的方法进行管理。企业实施划小核算单位后将有助于实现企业的精细化管理目标，统一权责利，激发员工工作积极性。 　　（一）划小经营单元的管理实践分析 　　以海尔公司为例，海尔公司迎合时代潮流建立了基于“市场链”为纽带的细化SBU经营机制，使员工薪资与客户交易额挂钩，实现外部订单向内部个人订单的转变，内部订单交接是一种虚拟买卖关系，将内部协调工作进行市场化运作，拆除企业内部部门与部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。通过该方法让员工直面市场，学会分析市场供求关系。所以划小经营单元实现了个人员工与利润的直接责任衔接，将经营工作细化到了个人。通过实施划小经营单元管理模式，海尔企业打破了传统的管理障壁，提高了企业的竞争能力与实际收益。 　　（二）阿米巴经营模式分析 　　阿米巴经营模式创造了日本京瓷与第二电信两个世界五百强的神话。该模式主要是指将企业大公司分割成多个阿米巴小组织，采用独立核算、独立完成任务、全面贯彻公司整体发展目标及方针进行实施，所有小组织、小企业都是经营独立、核算独立的，该模式有效的为下属小企业、小商家提供了明确的发展目标与方向，激发了员工的干劲、实现了企业业务经营状况的高度透明，所以才取得了辉煌的业绩。 　　三、电信企业中划小经营单元的管理视图及实施路径 　　上述介绍的两个案例都将企业内部采用了责任层级最大限度划分成最小经营单位，建立独立核算主体的方式，优化管理模式，激发员工工作积极性，所以划小经营单元的管理实践有助于促进电信企业健康发展。 　　（一）电信企业采用划小经营单元的管理视图 　　从企业管理的单元维度出发，两个单元相互促进、相互依托，在该过程中要考虑企业的实际经营状况。横向以划小业务单位资源精确管理为主，纵向以划小经营单位通过激励提升效益为主。从横向划小业务单元的角度看，基于电信企业内部价值链和管管理流程，从投资、运维、产品设计、市场营销、客户服务等不同流程模块中对各业务板块进行划小，重点关注各业务单元的资源耗费，通过划小业务单元确定资源耗费的标准，精确化资源使用，提高资源使用效率，为资源配置服务。因此，为了提高电信企业资源的管理使用与配置安排评估分析能力，实现所有业务单元效益提升的目标，就必须根据业务模块的关注对象及指标，有针对性的制定标准与目标。 　　基于纵向角度分析，电信企业需要以划小经营单元为核心建立集团公司到省公司到下级主体的责任管理及效益评价体系，根据各级经营部门实际状况，有针对性的制定发展方针与管理要求，坚持因地制宜的制定责任与评价的标准的原则。 　　实现基层经营责任的落实是确保划小经营单元实现的重点，所有人共同参与被称为经营单元，其核心是激励，其中本地网层面划小方式以本地网包含区局、县局（农村支局与城市分局（网格-营业厅））、代理商、行政中心（行业团队-客户经理）网维中心（IDC机房与基站维护组），在最基层经营单位建立经营责任制，推行激励政策、实现资源科学配置，让经营目标与评价激励相互统一，才能够使经营主体的主观能动性及创造性得以发挥，增强电信企业的创新发展实力。 　　（二）电信企业内部划小核算单元的实施路径 　　集团公司的划小经营重点是省公司、省公司的重点则是本地网，所以划小核算的实际重点就是本地网业务管理，也就是如何提升本地网的资源效益，实现业务单元资源动因与资源消耗标准的有机建立，让资源科学配置成为现实，进而实现获取更高的资源效益。在本地网进行划小单元实践，