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管理变革以及质量概念演变 　　讲演者　Harry?Hertz　录音整理　方　言 　　11月6日，“2008全国追求卓越大会”在北京京西宾馆召开，美国国家质量项目主任哈里赫兹博士特别做了主题演讲，本刊根据现场录音整理出他演讲内容的精彩部分，以飨读者。 　　 　　波多里奇质量奖最重要的一点并非是奖项，而是一个美国国家教育项目 　　 　　今天的演讲内容，首先要跟企业高层管理人员来说，他应该关注哪些问题。接下来，要跟大家介绍一下波多里奇国家质量项目、奖项以及教训。在这里，我希望跟大家分享我们对这些的看法。 　　2005年7月埃森哲做了一个关于高管关注的十大问题的调查，在此我不会一一赘述，可以看到高管关注的主要问题是如何获得新的顾客，与核心对手相比较，如何在产品和供应上做到领先。 　　对于一个企业来说，面临两大挑战。一大挑战是如何提升现有顾客的忠诚度，也就是如何获得顾客并保有顾客，那么这就需要满足顾客的需求，并且在长期内与顾客保持融洽的关系；二是如何留住自己的人才，保留自己内部的员工。 　　高管关注的第二个问题，就是改变机构的文化和员工的态度，谈到文化，就涉及到企业的诚信、企业的政治性，以及企业的伦理道德。我想近期在美国发生的金融危机，在中国发生的三鹿婴幼儿奶粉，都深刻的说明了这一点。 　　这里我要介绍下美国波多里奇国家质量项目以及奖项。谈到一个企业如果想成功的话，并保持可持续发展，那么人和体系是至关重要的。我要强调的一点是，美国波多里奇质量奖的最重要一点，并非是一个奖项，而是一个美国国家的教育项目，这个项目旨在教育分布在全球的美国各大机构，如何达到质量卓越的表现、质量的绩效。奖项本身和获得卓越绩效的征程相比较，重要性就要逊色很多。 　　我们谈到这个奖项和这个教育项目之间的关系，可以给大家两个数字。2005年，有45家申请奖项，但在2008－年中，下载这个奖项准则的次数达到180万次。正是这180万次的下载次数使得波奖项目值得关注。需要强调一点，波奖奖项和其他所有奖项有所不同的是：我们的奖项涵盖了六大行业，其中包括制造、商业、教育、医疗、金融、非盈利组织，这个奖项之所以能够涵盖这么多行业，就是可以在不同行业之间就相关的教育知识进行共享和交流，并达成共识。没有了共识，这个奖项本身也没有了意义。 　　什么是卓越绩效模式呢?这里涉及到方法和结果。方法和结果怎么结合起来呢?需要通过三种手段来实现，一是来自外部的观点，就是不断的为顾客和利益相关方提供不断改进的价值来提升市场地位，以及促进机构的持续性发展。第二点是，内部对卓越绩效准则的看法。也就是内部如何做，才能提高机构的整体的能力和效率。第三点是，我们在创办这个项目之初没有加进来，是后来根据获奖者的相关情况补充的一点，就是要促进机构和个人的学习。也就是机构要不断创新，相应的，需要对机构内部的员工做出相应的承诺。 　　有关波多里奇卓越绩效评价准则，我们首先要定义的是卓越绩效，并且帮助这些机构来实现卓越绩效。波多里奇卓越绩效准则是一系列的期望和要求，同时也是一个框架，这个框架对机构来说是至关重要的。在框架内部，我们要提出一系列的问题，这些问题涉及到机构内部的很多关系，这些关系包括客户和顾客与战略的关系，员工与战略的关系，过程与战略的关系，以及过程与结果的关系。 　　 　　波多里奇卓越绩效准则和历史上有关质量的标准比较 　　 　　美国最早的有关产品质量的标准是在上个世纪五十年代末，美国军方提出了军用物资采购的一个标准，就是什么样的物资能够达到美国军方的要求。1959年美国军方的物资采购标准就是后来ISO9000标准的雏形，虽然后来做了很多修订，但是1959年标准仍是后来的ISO9000的基石。 　　上世纪80年代，美国市场出现了核心产品，需要和欧洲以及日本的产品相竞争，这时，基于美国军方军用物资的标准，产生了ISO9000和波多里奇准则，这个标准，涉及了小质量的标准，所谓小质量指的是涉及到产品的工艺流程，以及制造过程的标准。 　　上世纪90年代，小质量的标准演变为TQM，就是全面质量管理的标准，它仍然是有关生产工艺流程的标准，但是工艺流程的改进并没有相应的定义。90年代末，TQM就成了昨日黄花。这之后，卓越绩效模式仍然处于演变过程中。 　　关于质量概念的演变，有经济方面的意义，从纯粹产品运行层面的质量概念演变为战略层面的概念。战略概念以及工艺流程中创新的管理，属于领导层面。不好的是，对很多企业来说，卓越绩效体系和其他工具混为一谈，这导致实际工作中，失去侧重点，有关领导者地位和战略性失去真正的质量管理的意义。 　　现在的事实是，在质量层面的专业管理人士仍然坚持质量层面的工具，并且在运营层面应用它。这样不利于企业在战略层面帮助企业实现质量管理。在很多企业中，现在