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管理认知技术人员艰难转身 　　某公司老总提拔了两位年轻管理者：A经理和B经理。二者都刚从技术工作岗位提升到技术管理岗位。A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术，加班加点解决技术问题，他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。B经理也认识到技术的重要性和自己部门存在的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识，当下属在工作中遇到相关问题时，他也帮助下属一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。三个月后，A经理和B经理都比较好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更加突出。但半年后，A经理发现部门的问题越来越多，自己也越来越忙，但下属似乎对他也并不满意，A经理觉得很委屈。而B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂， 以前部门积存的问题都解决了，还搞了一些新的发明。 　　 　　一、困难在哪里 　　 　　在很多企业中，尤其是高新技术行业，技术出身者往往比拥有其他背景的人，更有机会成为管理者。这一方面是由于核心技术骨干更容易在自己的岗位上表现出突出的工作能力和绩效水平，得到领导的赏识， 另一方面是技术人员在工作一定年限后，很自然地想走管理路线，寻求自己职业瓶颈的突破和发展，据一份权威的统计报告显示，现在的职业经理人中有58％的人所学专业为工科或理科，是技术人员出身。然而，现实情况是，技术人员向管理人员的转型充满艰难，虽然有比尔?盖茨、柳传志这样的正面案例在先，但也不乏上述故事中A经理此类的失败者。 　　那么困难到底在哪里呢?论述此类问题的学者们提出了很多原因，它包括外部环境因素的影响，例如企业在招聘选拔管理人员时，过多关注被选拔人员的专业背景，而忽视了综合的基本素质，导致上任后绩效不佳。或者企业没有提供足够的帮助和资源，也会提到个人因素的影响，例如角色转换失败、管理技能水平欠佳等原因。其实这些因素都可能会导致技术人员向管理人员转型的失败，其中对于技术人员角色与管理者角色的认知和转换是更根本的原因。下面从意识层面和角色定位出发，讨论技术人员向管理者转型的困难在哪里。 　　 　　1　意识层面 　　我们在对民营企业进行管理层诊断咨询的过程中发现，很多企业的核心管理人员的职业价值观集中于“技术职能型”而非“管理型”，职业价值观是个体在职业中最看重的东西，即他的职业价值取向和追求，“技术职能型”价值观的个体关注专业技术，希望在技术领域获得认可并不断得到专业成长和提升；而“管理型”职业价值观个体所追求的是管理职责和企业发展，最有利于管理的职业价值观类型是“管理型”。为什么这些管理人员的类型是技术职能型而不是管理型呢?在对这些人员进行背景分析之后发现，他们当中大多数人都是技术人员出身，由于工作表现出色而逐步得到晋升。但是在转型过程中，他们大多数人并没有转变角色的意识，始终认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位，不懂专业的管理人员是难以生存的，伴随着这样的观点，逐步形成了稳定的“技术职能型”主导的职业价值观。如图1所示，参与调研的四家分属IT、物流、房地产和农牧业的企业在职管理人员“技术职能型”价值观的人数分布比例均高于35％。这从侧面反映了技术人员转型为管理人员过程中意识层面上转变的困难。 　　 　　2　角色定位 　　角色定位简言之就是社会分工以及与这种分工相联系的社会责任。现代社会需要严密科学的分工，做到各尽其能，各司其职，从而能有条不紊地发展。 　　管理学大师德鲁克在《管理的实践》一书中提到了三个石匠的故事，它阐述了管理者角色和技术人员角色之间的差异，从而完美地解释了什么样的人才是真正的“管理者”。有人问三个石匠他们都在做些什么?第一个石匠回答说：“我在养家糊口。”第二个是石匠边敲石头边回答说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，他说道：“我在建造一座大教堂。”从上面的三个回答不难看出， 第三个石匠才是真正的“管理者”。我们在这里暂且不谈第三个石匠，先谈第二个石匠，从他的回答中可以看出他很重视技艺，认为精湛的技艺是最重要的，但德鲁克认为，第二类石匠如果成为管理者，它所带来的风险就是把追求技术职能本身当做目标，但却偏离了企业的整体目标，他们在追求高水准技术水平的同时却忽视了企业真正的目标，从而导致了管理上的失败。现实中，我们经常会听到诸如第二个石匠的回答，努力达到“专业的人力资源管理水平”，经营“走在时代尖端的工厂”，从事“真正科学化的市场研究”，实施“最现代化的会计制度”或建设“最完美的工程”，如此管理角色定位不清必然会给转型带来一定的难度。 　　 　　二、技术人员向管理看的角色转变 　　 　　那么，如何从一名技术骨干成长为一名优秀的管理者，并且带领团队完成既定