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英特尔中国方法论 　　10年变化 　　 　　英特尔中国策略合作部总经理王黎是6月23日“英特尔i世界计划”启动仪式新闻发布会的主持人。“有一段时间没来四川了，这次见到成都的老朋友，我们相互拥抱，格外亲切。”她对《商务周刊》说，“这种友谊，真的是历久而不衰。” 　　王黎全程参与了2001―2003年英特尔与成都市政府的新工厂选址谈判，她所言的“战斗中的友谊”，正是那两年多艰苦谈判的附生品。 　　类似的友谊也形成于英特尔与中国之间。最初，双方是陌生人，然后相识、磨合、深交。“和其他跨国公司没有区别，从起点来看，我们也是磕磕绊绊进来的。”英特尔中国执行董事戈峻说，“不会一帆风顺，总归是波浪式、螺旋式的前进，中间也碰到挑战，到现在已经游刃有余了，很多问题都是迎刃化解的。”今年3月原英特尔中国总裁陈伟锭离职后，由戈峻具体负责英特尔在华企业事务、教育及法律事务工作。 　　“两种文化和体制的不同在项目上可以看得非常清楚。”回忆起英特尔刚进中国时的“水土不服”，戈峻给《商务周刊》讲了两个有趣的故事。 　　 　　在和某城市进行选址谈判时，当地政府部门要求英特尔提供投资建厂的“可行性研究报告”，并且对内容要求的非常具体，包括产品、市场、资金来源等数据。这令英特尔很不解。“财务预算、赢不赢利和可行性研究应该是企业内部自己的事情，政府为什么还要替我们操心？好像担心我们会做不明智的决定，一家企业来投资，肯定是有营利动机才会来的。”英特尔对政府说，这不符合公司的商业机密保护原则。后来政府不断地解释，“中国还是一个相对计划经济的国家，水、电、市场、外汇平衡等方面你们都需要政府的支持，如果把这些可行性报告的数据提供给政府，政府可以做最好的安排支持你们”。戈峻等人转念一想，这也有道理，又去跟总部沟通。 　　好容易沟通妥当之后，又遇到了新问题。这个报告要求英特尔对未来的5年营利能力做出预算。“IT市场一年一个变化，怎么可能做出5年的预算呢？”而政府有关方说，可以先做一个大概的数据，将来视情况再调整。但在凡事拿数据说话的英特尔，这可是件麻烦的事。“从英特尔的角度，要做出5年的赢利预算，一定要有翔实的数据和市场依据，不能编，不然公司主管不会在上面签字。”由于“确实不知道5年之后的赢利会是多少”，最后英特尔只好按照政府的意思，做了一个非常保守的预算呈交上去，并明立了很多假设。 　　这还没完。接下来政府有关部门又要求英特尔把这份报告交到中资的咨询公司去评估，因为政府不是太懂业务，需要专家评估。把商业机密交由第三方评估，这在英特尔看来更是“不可思议”，但好在这家咨询公司很有职业道德，与英特尔严谨的做事风格不相冲突。 　　另一个故事则反映了双方在环保意识上的差异。英特尔考察厂址时，问当地政府将会如何处置址内的一片小树林。当地官员立即承诺：“No problem！回头我们一定砍掉，一棵不留。”但实际上英特尔提问的目的是想了解在此建厂会不会破坏植被，可以如何保护这片树林。 　　“中国在改变。早期要学会在做中国生意，必须得弄懂中国国情，的确是很大的挑战。”但随着中国越来越开放，戈峻亲身感受到中国的变化，“从1995年的上海到2005年的大连，中国的投资环境越来越好，做事越来越规范。中国在10年间的变化让我们感觉到，确实不可同日而语了。” 　　中国的改变，带来的是英特尔对中国的认识的改变。“英特尔对中国的了解在不停增加，高层的看法也在不断改变。”戈峻把这种改变的另一个原因，归结于英特尔本土团队的成长。 　　在英特尔进入中国的早期，戈峻清楚地记得：“谈判桌上的几个人，要汇集英特尔多少个部门的意见，这个部门说这样，那个部门说那样，第二天早上就要给中方拿出方案，那样的压力真是不堪回首。中间发生过种种的周折，经常是半夜开越洋电话会议，一开就几个小时，然后接着就上谈判桌。” 　　英特尔内部，不是所有的人都在“同一张纸上”，有的人对中国不了解，此时就需要很充分的建设性冲突才能够定下来。23年的运作之后，英特尔本土人才逐渐被打磨、培养起来，在中国事务上真正可以与总部展开公司内部所尊崇的“建设性对抗”，其影响力也在不断增强。 　　“以前总部怎么说，我们会认为是全球的统一管理模式，不管行不行，我们都应该执行。现在本土化很多了，大家都会很自然地表达自己的意见，开会时经常会说这个做法在中国不可行。跟上面的沟通也很容易，因为中国的元素已经进去了，上面的接受程度和容忍度比以前高很多，你的声音他们会听。”戈峻说，“我们中国公司内部的很多管理制度和方法，都跟全球不同。” 　　 　　关于中国的闭门会议 　　 　　戈峻认为，英特尔独特的管理架构和极强的执行力，使英特尔中国可以在自主性和“做正确的事”上比别的企业境界更高一些。 　　“我们不是金字塔式的管理架构，而是扁平化的