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让文化发挥管理作用 　　随着科学管理向人本管理，甚至心本管理的迈进，刚性管理开始向柔性管理转变，企业文化的重要性变得越来越重要。遗憾的是，很多企业的文化常常停留在走形式、喊口号上，并没有真正体现出应有的管理作用和价值。本期“专题策划”栏目的几篇文章将更多地聚焦于如何将企业文化落地。 　　企业文化一定要以“解决问题”为核心，这样员工才能感受到“文化的力量”；如果文化不能解决问题，再好的文化都是不可信的。 　　 　　如何让文化在企业管理中发挥统领、激励、导向、规范和提升的作用?如何形成“同一个声音”，致力完成组织的目标?如何让每位管理者和全体员工都充分认识到“文化就是我的事”，都能主动践行企业统一的管理意志?怎样让文化直接产生组织绩效，让员工感受到“文化的力量”?这是近年来很多企业都在潜心思考的问题。 　　不同于一般的企业文化建设，企业文化管理不是围绕“形成体系、宣贯手册”这个中心展开的，而是紧紧围绕企业和个人“如何转变”而展开的，而转变又是围绕企业的核心价值展开的。企业转变一股有两种方式：一是企业本来很好，但期望能够“做得更好”，所以企业面临的任务是“必须树立更好的价值导向，以取得更好的业绩”，是一种“优中更优”的系统提升；二是企业出现严重问题，需要推倒重来，是一种彻底的变革。我们通常所说的文化转变，一般是指第一种。 　　企业文化管理的基本思路是：理清企业的所有基本价值要素，形成和确立企业的核心价值，然后将企业的核心价值转变成企业关键的工作驱动要素，推动整个企业的全面提升(如图1所示)。 　　通过图1我们可以发现，企业文化管理就是企业核心价值管理，它以企业所有价值的解读和凝练为基础，以管理科学为载体，从管理中来，到管理中去，牵一发而动全身，使企业的价值驱动要素清晰化、系统化和可执行，并通过有效运作实现企业的持续发展。 　　 　　企业文化管理的十个步骤 　　 　　企业文化管理的基本过程，是一个企业经营管理清晰化、系统化和不断优化的过程，这个过程的成功实践有很多，整合起来不外乎三个重点：一是清晰解读，准确定位；二是围绕定位，确立核心；三是重点突破，系统提升。经过长期的实践研究，整合国内外企业文化管理的核心策略，同心动力企管顾问公司提出“企业文化管理的十个步骤”。 　　 　　步骤一：梳理解读，系统论证 　　“没有调查就没有发言权”，企业的系统调研是企业文化管理的重中之重，没有详尽的调研做基础，后面的企业文化定位和企业文化深植都会成为无本之木。围绕调研，一般需要清晰三个主要的内容：一是关键成功要素(KCI)与企业文化传统，即“我们有什么”；二是企业文化现状与关键障碍要素，即“我们是什么和缺什么”；三是关键战略要素与员工期望，即“我们要什么”。最后才能确立“我们应该是什么”和“我们应该做什么”。(见图2) 　　 　　 　　步骤二：确立核心价值 　　当企业基本清楚了自己有什么、缺什么和要什么之后，自己“应该是什么”就显得容易确立了。也就是说“应该是什么”承载着核心价值的三个基本使命：传承企业的优秀基因、针对并解决企业的核心问题、支撑企业的未来发展。 　　什么是核心价值?核心价值就是组织拥有的区别于其他组织的、不可替代的、最基本最持久，又是持续提升的那部分组织特质，是组织赖以生存和发展的根本原因，是企业核心的综合竞争要素。核心价值有两个方面：一是独特的或者卓越的能力，二是形成这些能力的核心信念。尽管企业的成功要素有很多，战略对文化的需求也很多，但真正体现企业核心价值的要素并不是很多，一个企业一般不会多于20条，能够被人记住并称道的也就是3―5条，如强生公司有21条，高盛公司有14条。某机场集团的核心价值为：安全、服务、成就员工、变革、尊重规则，据此形成的企业核心价值观为：行于责、立于规、兴于和、成于新、卓于超。 　　确立企业的核心价值看上去是个文字凝练的过程，其实是一个严谨科学的过程，它既包括准确、客观的定量分析过程，也包括深入、全面的定性分析过程，通过定性、定量的综合分析，最后才能做定位的分析。 　　 　　步骤三：确立价值转变导向和导向的主题 　　一旦企业树立了核心的主导价值，自然意味着“改变”开始了。因为新的价值导向不但继承了原有优秀的基因，更多的是针对企业管理障碍和未来的发展需求，所以必然要冲击原有的价值导向(文化习惯)。而企业文化管理中最有魅力和感召力的就是解决问题而带来的“改变”。企业的问题很多，要提升的认识也很多，但高层管理者必须就以下问题达成共识： 　　?哪些是企业的关键问题?关键问题中最核心的问题是什么? 　　?哪些核心问题必须优先解决? 　　?如果要提升，什么才是我们的优先工作? 　　?如果改变，对企业意味着什么?意味着什么样的行为必须大力倡导，什么样的行为必须立即终止