销售绩效棘轮效应及其调节探讨.docVIP

销售绩效棘轮效应及其调节探讨 　　摘要:销售绩效考核是企业实现销售目标的重要管理手段,其目的在于激励销售人员发挥积极性,尤其是提升高能力销售人员的努力程度,促使其创造更好的销售业绩。但是当业绩提升时,常常导致绩效考核标准的不断提升,产生“棘轮效应”问题。文章分析了“棘轮效应”问题的本质后,探讨了如何更好发挥销售绩效考核作用的措施。 　　关键词:销售绩效;“棘轮效应”;考核;激励 　　 　　一、 销售绩效考核及其作用 　　 　　销售绩效考核是企业为了实现既定的销售目标,将产品销售任务分配给销售人员,若销售人员没有完成其销售任务,则其就只能得到最基本的销售工资;若销售人员完成并超额完成其销售任务,不仅得到最基本的销售工资,还会得到超额部分的提成作为企业对其的奖励(称为绩效奖金),从而达到提高销售人员的工作积极性。这种在现在企业中普遍采用销售绩效考核办法,借助绩效记录和绩效总结,确立绩效等级,找出缺陷和不足,促使实现更高的绩效目标。 　　就销售绩效考核本质而言目的主要有三个:首先通过绩效标准的确立,借由不同销售人员的完成情况,区分不同能力的销售人员;其次借由绩效奖金,用丰厚的收益刺激具有较强营销能力的销售人员更好地发挥主观能动性,从而更好地实现企业的销售目标;最后在于通过绩效目标的完成情况,更好地跟踪市场的变化,并适时调整相应的销售绩效考核标准,以加强销售人员顺应市场情况的变动开展工作。 　　在企业的销售团队中,销售人员从业的时间长短不同,对行业了解程度不同,个人营销相关的其他能力及努力程度的差异都将直接影响到销售绩效完成的情况。在其他因素差异不大的情况下,可以认为销售业绩是与其努力程度相关的,并且对行业的了解和营销能力的培养也相当程度上取决于销售人员的努力程度。因而,将团队中的销售人员可以分为:高能力的和低能力的,努力程度的差异可分为:高努力的和低努力的。从而表现为4种行为类型的销售人员(如表1)。 　　在这4种行为特征的销售人员,其中“杰出型”是主要完成销售任务的核心销售人员,而其他3类销售人员都有可能无法完成核定的绩效考核目标。“不满型”销售人员,由于主观努力程度不够而导致无法完成绩效目标,而产生的原因多在于主观上有抗拒心理,或者有抵触懈怠等情绪,而出现在企业销售目标实现这一委托―代理关系中的道德风险现象。对于“勤勉型”的销售人员,主观上努力了,但是客观上能力较低而无法完成销售任务,这可能是由于入行年限短等多种因素引起的。“问题型”销售人员,既然缺乏能力也不努力,这一类型的人员很显然在现阶段是无法胜任销售工作的。 　　1. 绩效目标的完成须具有一定难度,并随着市场变化而调整。一个好的销售绩效考核制度在于能够确定合理的销售任务,这一销售任务必须是具有一定完成难度的,从而能够完成任务的只是“杰出型”销售人员,仅仅靠非常努力而能力相对较低的“勤勉型”的销售人员是无法完成的。对于完成了销售任务的“杰出型”销售人员给予绩效奖金,以充分调动其工作积极性。对于“勤勉型”的销售人员,如在入职初期可以安排完成一些销售辅助工作,或者与“杰出型”销售人员组合成销售团队以提高其工作能力。 　　市场是不断变化的,产品的销售难易程度也相应发生变化。如在市场整体扩大时,完成任务容易了,则需要提高绩效标准,激励员工的工作。而当市场萎缩或者外部竞争过多时,完成任务困难程度增加,则需要适当调低绩效标准,以保护员工的积极性。但是在现实企业经营中,绩效标准不存在调低的情形,所以对于后面一种情况下,在困难时维持任务负担稳定则是较好的了。 　　2. 绩效目标的难度要适当,调升要合理。一定程度提升绩效考核标准有助于调动工作中的能动性,但如果销售任务定得过高,就会导致即使是“杰出型”销售人员也难以完成任务,产生主观上的不满,也得不到绩效奖金的鼓励,从而转变成为“不满型”销售人员,出现偷懒懈怠等道德风险现象。“杰出型”销售人员在面对不断提升的销售任务时,初期可以激励其更好的努力,但是当任务超出一定程度时,就导致了“棘轮效应”。 　　 　　二、 “棘轮效应”及其经济学本质 　　 　　在完成企业销售目标的委托―代理关系中,企业是委托人,销售人员是代理人。在销售绩效考核问题中“棘轮效应”是指企业根据销售人员过去的业绩建立起评价标准,然而销售人员越努力,好业绩出现的可能性越大,“标准”也就越高,当销售人员预测到他的努力将提高“标准”时,他努力的积极性也就下降。这种标准随销售人员业绩上升而上升的趋向被称为“棘轮效应”,在中国也叫“鞭打快牛”。棘轮效应是企业与代理人之间的博弈的结果。基于“棘轮效应”设计的激励机制不但没有起到激励作用,反而弱化了激励效果。 　　为了更好描述这一现象,建立一个销售人员能力,努力程度和销售业绩的销售绩效的信念模型。与现实企业