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集团管控下勘测设计企业预算管理 　　摘要：预算管理是企业有效的战略管控工具，作为一个集团下属勘测设计企业，如何在自身接受集团企业预算管控的前提下有效通过预算管理工具实现企业自身的战略经营目标，是本文讨论的重点。 　　关键词：集团管控 预算目标 　　一、预算管理概述 　　预算管理是指在企业战略目标指引下，合理配置资源，对未来的经营活动和相应的财务结果进行预测和筹划，并通过对执行过程的监控和分析，指导经营活动的改善和调整，从而更加有效地管理企业和最大限度的实现战略目标。预算管理具有全员及全过程参与管理的特点，在当今企业管理过程中日益发挥重要作用。对国有企业而言，进行全面预算管理是适应国有资产监督管理和完善法人治理结构的客观需要，也是健全内部控制机制的重要一环。根据契约理论，企业的存在能减少交易成本，现代企业是靠责、权、利将企业内部各责任主体联系起来，共同完成企业的经营目标。企业内部的科层组织是各权利主体，在大多数国有企业中，各层级的组织是依靠权利（行政手段）来实现企业共同的目标，但经验表明仅仅有权利是不够的，责任和利益必须同时具备，整个组织才能更有效地发挥作用，全面预算就是把权利、责任、利益统一到一起的一种管理工具。全面预算管理在推进战略目标管理，实现战略落地、有效分配和使用企业资源等方面发挥着重要作用。 　　二、集团企业与子企业预算管理的矛盾及统一 　　（一）建筑行业集团企业的预算管理模式选择 　　在我国，中型以上的勘测设计企业多数为国有企业，且往往隶属于建筑行业的央企集团。多数建筑行业的央企集团规模庞大，下属子企业众多，集团企业要管控好数量庞大的下属企业，就需要借助一定的管理工具，而全面预算管理无疑是最佳选择之一。站在集团公司的角度，因下属子企业数量较多且各子企业开展的业务有所不同，所以如何设计一套有效的预算管理体系是一个难点。集团企业如果设计一套能涵盖所有业务特点的预算系统，不论是设计成本还是管理成本都太高；如果仅仅通过一套考核指标对下属企业进行管理，那将无法充分发挥预算控制的作用。相比而言，采取一种折中的方式，即选择以财务预算为主体，简单业务预算为补充的预算体系进行集团预算管控是一种相对可行的预算管理模式。 　　1、财务预算是集团预算的主体 　　集团企业下属子企业数量多，各企业的业务类型还有区别，如集团下属的施工企业和勘测设计企业在在业务特点上就有较大的区别，不同的业务特点决定了各企业的业务预算关注点有所不同，站在集团的角度要实现统一的预算管理，财务预算就是最好的选择，选择财务预算的原因还有：财务预算与适用于各行业的标准的财务报表更容易对接，预算执行数据就是报表数据，所以更容易对预算执行情况进行分析；财务预算能反映集团高层关注的收入、成本、利润、现金流等核心指标。 　　2、简单业务预算是集团财务预算的补充。仅有财务预算的预算不是真正的全面预算，有业务预算的补充，预算才能称得上全面预算。站在集团公司的角度，不同的企业有不同的生产经营特点和管理流程，集团在预算表格和指标的设计上应满足不同子企业的诉求，且能体现集团公司关注的重点。但实际上能满足各子企业不同诉求的预算会带来很高的管理成本，因此在现实中集团业务预算的设计应该以满足集团的整体管理需求为重点，业务预算应体现对子企业的共性要求，即不能过于详细，也不能太过于简单。太过于简单的预算显得太空虚，无法实现预算功能。 　　（二）勘测设计子企业的预算管理困境及模式选择 　　1、集团企业与子企业预算管理模式的冲突分析 　　集团企业作为管理型企业不并参与实际的生产经营活动，其预算管理的目的是管好子企业，使子企业按照整个集团的战略方向开展生产经营活动。在预算中，其关注的是关键财务指标及核心业务指标，集团企业通常是通过事后控制，即通过反馈的信息和考核来体现对子企业预算的管控。而子企业是生产经营末端，是利润的实现者，其预算管理要覆盖到具体的生产经营活动的方方面面，这就注定了子企业在实际预算管理中是无法套用集团企业的管理模式的。预算管理是对企业资源配置的一种手段，集团企业是一个投资主体，而子企业更多的是生产经营主体，其两者需配置的资源存在明显差异，因此子企业需有自己的预算管理模式。子企业既需接受集团企业的管控，需要执行集团的预算，又要采用适合自身生产经营特点的预算管理来满足内部管理的需求。两种预算的存在似乎反映了一种冲突，但实际上两者并不矛盾，因为不同级次的企业预算管理，其最终目标都是统一的，也就是为实现集团整体战略和年度经营目标服务的。 　　2、子企业预算管理模式选择及冲突解决 　　预算具有从上到下的目标一致性原则，集团公司、子企业、子企业的业务单位，需要贯彻好统一的预算目标，预算目标在不同层级预算主体分解的过程就是预算管理中冲突化解的过程，而保障预算目标一致性