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集团企业实施全面预算管理途径及价值初探 　　摘要：全面预算管理在企业优化资源配置、提高运行效率、加强风险管控中的作用日益显现，为集团企业实现稳健快速发展提供了重要支撑。笔者由江苏省国信集团实施全面预算管理的实例出发，探究集团企业实施全面预算管理的途径及价值，对江苏省省国信集团全面预算管理的模式及创新、取得的成效和今后努力完善的方向做了论述，以供借鉴。 　　关键词：集团企业 全面预算管理 价值 　　近年来，江苏省属企业大力开展管理创新，纷纷探索、试点全面预算管理工作。江苏省国信集团资金实力雄厚，资产纽带紧密，为不断提高集团的整体管理水平和强化资本运营能力，优化资源配置和控制资金风险，经过充分准备，集团从2013年6月开始在全资、控股企业推行全面预算管理，并在实施过程中不断细化、优化，从年度预算到季度预算，再到月度预算，取得了较好的成效。通过预算的编制、控制、分析、考核，有效配置了资源，强化了管理，规避了风险，提高了集团的财务管理水平，资金使用效率和效益也有了显著提升。 　　一、全面预算的管理模式 　　省国信集团的全面预算管理模式是：以集团公司战略为牵引，以优化配置资源为核心，以有效管理风险为重点，以持续创造价值为目标。 　　（一）组织架构 　　建立由董事会、预算管理委员会和预算执行单位（指集团本部及各企业）组成的三级预算管理体系。 　　第一级：董事会。董事会是集团预算管理的最高决策机构，确定集团年度经营目标，审批集团年度预算方案及调整方案。 　　第二级：集团预算管理委员会和办公室。集团设立预算管理委员会，负责年度预算管理工作。预算管理委员会主任由集团总经理担任，委员会副主任由集团副总经理担任，委员由集团各职能部室负责人担任。预算管理委员会下设办公室，办公室设在集团财务部。 　　第三级：预算执行单位。预算执行单位是预算编制、执行的责任主体，集团总部负责预算项目编制时各部门资料的收集、平衡上报，对各部门预算进行分解、分析和控制。 　　（二）预算业务流程 　　集团年度预算编制流程；集团总部月度预算编制流程；集团二级企业月度预算编制流程。 　　（三）全面预算的实施步骤 　　2013年6月6日，集团下发通知，建立健全预算管理体系，为保证预算管理工作的顺利实施，集团将年度目标分解成季度目标，编制季度预算，以季保年，确保各项生产经营指标的实现。 　　2013年7月完成集团59家全资、控股企业年度预算报表的汇总和分析工作，并将年度预算分解到季度进行比较分析。 　　从2014年起，编制月度预算，实现月预算的动态控制和分析，确保年度目标的实现。 　　二、全面预算的管理创新 　　集团主要领导高度重视预算管理工作，使预算管理工作在思想上得到了高度的统一。集团两任董事长在党委会、办公会、经营分析会上反复宣传、强调全面预算管理的重要性和必要性，要求各单位统一思想，充分认识全面预算管理工作对企业做强做优、提升竞争力的重要作用。特别是集团各单位的主要负责人，要树立全面预算管理理念，坚持集团的战略引领与价值导向，强化措施，组织力量，严格执行集团全面预算管理的各项规定、制度，保证全面预算管理工作的顺利进行。 　　（一）充分发挥全面预算管理办公室的作用 　　明确集团财务部全面预算管理办公室的职能，充分发挥集团总部在预算编制过程中的组织和控制作用。由集团全面预算管理办公室负责组织和指导预算单位开展预算编制工作，负责汇总和编制全集团的年度预算草案和拟订年度预算总目标分解方案；接受预算单位的预算调整申请，根据预算管理制度对集团二级企业的预算草案进行审查，集中制订年度预算调整方案；定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，负责检查落实预算管理制度的执行。 　　（二）明确“三下三上”的预算编制流程 　　集团在《全面预算管理制度》中明确了集团“三下三上”的预算编制流程。要求每年10月启动第一次“一下一上”工作。次年1月底完成第三次“一下一上”工作后，集团全面预算管理办公室将年度预算修改稿报集团董事会审议批准。“三下三上”的预算编制审核流程，在预算的反复平衡、协调过程中确保了预算与业务活动的紧密结合和预算的可操作性，提高了全面预算管理的科学化水平，同时保证了集团战略的层层贯彻执行。 　　（三）积极推进板块对标管理 　　集团所涉行业众多，涉及能源、金融、不动产、社会公用和贸易等多行业板块。每个板块的业务经营特点不同，风险情况各异，资源配置不能一视同仁。为此，集团积极探索和推进板块的对标管理，结合每个板块的特点，把共性和个性经营指标引入全面预算管理过程中。通过经营指标的对比分析，将有限的资源向优势板块和核心企业集中，让资源发挥最大的作用，助力企业做强做优。 　　（四）加强关键指标和投融资项目的预算