浅谈全面预算管理中作用.docVIP

浅谈全面预算管理中作用 　　【摘要】 　　本文从全面预算管理的涵义和意义入手，分析了全面预算管理在企业运用中存在的问题：对全面预算管理缺乏科学的认识；预算编制不科学、不合理；片面追求严格的预算控制模式；全面预算管理脱离企业战略目标；全面预算管理组织机构设置不到位。 　　【关键词】 　　全面预算管理 存在问题 发展对策 　　一、全面预算管理在企业运用中存在的问题 　　（一）对全面预算管理缺乏科学的认识 　　全面预算管理是企业实现其战略目标的一种管理体系，它能够帮助企业提高前瞻性。但在我国，全面预算管理还是一个新生事物，很多企业对全面预算管理的理解是片面的、不科学的，主要表现在以下三方面。 　　1.没有做到全员参与。很多企业把预算管理看作是财务部门的任务，而且员工也没有接受过关于全面预算管理方面的培训，在人员素质上尚不具备实施全面预算管理的条件。 　　2.没有做到全方位编制。全方位编制是从企业价值链和经营活动角度对全面预算管理的理解，全面预算管理应该从销售、生产、投资、资金等环节到利润、费用环节，最后到利润表、资产负债表及现金流量表等所有方面的预算。 　　3.没有做到全过程控制。全过程控制是对事前、事中、事后三个环节进行控制，即贯穿于编制、执行、反馈、分析、评价和考核全过程。大多数企业只是停留在编制阶段，在预算的执行上也只是简单地对成本费用进行控制，更不用说对预算的考核和业绩评价。 　　（二）全面预算管理脱离企业战略目标 　　以战略为基础的全面预算管理将企业战略与预算管理紧密结合起来，使日常预算管理成为实现企业长期发展战略的手段。但大多数企业所采用的预算管理办法缺乏战略相关性，有时甚至与战略相背离。主要原因有以下几方面。 　　1.预算管理与战略在组织和人员上相互分离。 　　传统管理控制理论认为，管理控制、战略计划和经营控制是企业内部管理的三个相对独立的层次，分别属于企业的高、中、低管理层。在实际工作中，一些公司由高级决策层制定战略目标，由公司的中层管理者和财务人员组织编制预算方案，为下一年的收益、费用、利润和投资设定财务目标，从而导致预算指标与战略目标的脱离。 　　2.忽视了产品生命周期因素，使预算目标与公司的战略目标相脱离。一般来说，产品的生命周期可以分为初创期、发展期、成熟期、衰退期四个阶段，在选择预算编制和控制模式的时候应结合企业在某一个阶段的战略目标来考虑，这不仅能够使预算管理符合企业短期发展的要求，也能与企业长期发展相适应。 　　（三）全面预算管理制度体系不健全 　　全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，对企业的发展起着举足轻重的作用。如何保证确立预算目标的合理性和确保预算的顺利执行，预算组织体系的建立在预算管理体系中将起到主导作用。目前，企业及基层单位的各种预算管理多数是处于松散型的，即使在一些实行了预算管理的企业，其预算管理也没有渗透到企业的经营活动中去。 　　（四）全面预算管理组织机构设置不到位 　　目前，我国企业全面预算管理组织机构设置很不到位，尤其是作为全面预算管理最高管理机构的全面预算管理委员会在企业很少设置。调查显示，在实施了全面预算管理的企业中，约有一半设置了全面预算管理专门机构。 　　（五）预算编制不科学、不合理 　　预算的编制是全面预算管理体系中最重要的组成部分，是事中、事后控制的基础和依据。我国大多数企业在预算的编制上存在很多问题，从而影响到预算的执行和考核。企业在预算编制过程中普遍存在以下几方面问题。 　　1.预算编制程序过于集权，缺少民主沟通。 　　我国企业的预算编制程序大多是自上而下式。因为过度的集权，尤其是对大的集团公司而言，总部很难全面准确地判断目标的合理性；另一方面，过于集权也影响子公司和下级部门的积极性，因为子公司很可能为了业绩而虚报数据，预算编制一开始就有可能出现偏差。 　　2.预算编制的方法过于陈旧。大多数企业仍然在使用传统的预算方法，容易产生资源配置的不合理，导致资源的浪费；预计结果可能发生很大的误差，从而失去了其控制经营活动、评价经营业绩的作用；容易偏离实际的生产经营情况。如果企业容易受到市场变化的影响，应该选择比较灵活的方法如滚动预算法，以便减少预算差异。 　　3.预算编制没有与计划挂钩。预算编制是一个全员参与过程，但各个责任中心性质不一样，工作内容和目的也不一样，要编制准确的预算，必须要以各自的工作计划为基础进行。但目前大多数企业的预算编制没有与工作计划挂钩，造成预算编制不准确、理由不够充分、审核困难的后果，不利于准确、及时地找出数字背后的业务动因，失去了事前控制的效果。 　　4.预算编制流程不通畅。预算编制的各部门之间的预算衔接存在问题，一些部门不能够及时主动地把信息传递到相关部门，严重缺乏沟通。 　　二、加强企业全面预算管理的对策 　　（一）转变对全面预算管