中小企业绩效管理中存在问题与对策.docVIP

中小企业绩效管理中存在问题和对策 　　随着我国体制改革的不断深化,中小型企业绩效评估作为行政管理制度的重要创新,越来越受到重视。认真研究、制订全面科学的政府绩效评估体系，构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是在企业行政管理中贯彻落实科学发展观的需要。绩效管理，作为政府管理的重要创新，对于提高企业绩效、改进企业经营工作、建立行业规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的绩效管理体制，都具有重要的作用。无论从组织的角度，还是从管理者或员工的角度，绩效管理都可以解决我们所需要的一些问题，并给我们带来益处。 　　 　　一、绩效实施与管理中的误区 　　 　　中小型企业的管理体系必须充分考虑其特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致企业落败。目前其绩效与管理中存在以下误区： 　　(一)绩效管理是人力资源部门的工作。人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作,实际上员工的绩效关乎整个企业。 　　(二)重绩效考核，轻绩效管理。绩效管理乃一个系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。然而，不幸的现实是不少中小型企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈。绩效考核仅是绩效管理流程的一环。绩效管理乃一个动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达到目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力会获得何种结果和收益。 　　(三)重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理。绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。但在管理的现实中，他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视甚至忽视企业整体绩效的管理。 　　(四)片面追求考核指标量化。绩效衡量的指标最好可量化，避免评估者主观的偏差。尽管中国的传统文化强调中庸，不走极端,但是在实践过程中，企业的管理者们容易从一个极端走向另一个极端。 　　(五)追求考核指标的穷尽。实际上，考核指标的选取一定要特别慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。发现绩效问题应立即向员工提出，同员工共同商讨解决办法，为改进员工的绩效水平提供精神和物质上的支持。及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效以达到企业的要求。如改善影响员工发挥个人才能的环境、提供培训和辅导、提供工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终达到或超越既定工作目标。 　　 　　二、企业绩效管理中的难点 　　 　　(一)把绩效考核当作绩效管理。绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成一体的系统，而绩效考核只是事后考核工作结果。 　　(二)绩效考核存在主观性。在绩效考核过程中，主管因与员工接触少，容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务的情况，有时难免有情绪上的主观性，考评标准模糊，不切实际，随意性强，无原则地“和稀泥”。就员工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管，从而造成绩效考核的不全面性。在考核中，如“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等之类的中等评价，不足以激励员工，使员工成为主管偏见的牺牲品。 　　(三)绩效考评指标设计不当。从组织的绩效考评看，过分强调定量指标的考核，忽视定性指标的使用。从员工的绩效考评看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以致在员工的绩效考评指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。 　　(四)员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常被考核者是最易感到焦虑的群体，因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以致自我评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只为管理者提供