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树立全方位管理与合作共赢理念,确保重大工程顺利交付 　　摘要：当前，如何树立全方位管理和合作共赢理念，确保重大工程顺利交付使用是施工单位热切关注的问题。本文以上海瑞金医院北院工程为例，阐述了重大工程不是依靠一个总承包方就能确保顺利完成和交付的，需要总承包方树立全方位管理和合作共赢理念，善于团结一切可团结的力量，共同努力确保重大工程如期顺利竣工交付使用。 　　关键词：重大工程；全方位管理；合作共赢理念；服务；工期 　　中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号： 　　上海瑞金医院北院工程是上海市重大工程，是上海市政府关于郊区三级医院设置“5+3+1”的重要组成部分。项目总用地面积140100平方米，总建筑面积72000平方米，核定床位600张，高层建筑区域为综合住院楼，地上九层，地下一层；多层裙房区域为门急诊医技楼，地上三层，地下一层；其他附属建筑还包括热电联供机房、污水处理、垃圾储存站等；主体结构型式为地下框砼结构，地上框架结构.工程于2010年10月24日正式开工， 2012年11月工程全部竣工，2012年12月18日正式试运营。该工程获得了上海市优质结构、上海市优质工程“白玉兰奖”、市安装优质工程 “申安杯”， 市安装优质结构，上海市文明工地、上海市建设工程绿色施工（节约型工地）观摩工程。自以来，项目部三次获得了建工集团医疗板块立功竞赛“综合优胜奖”。项目经理徐靖峰荣获了2012年度上海市重大工程立功竞赛“建设功臣”荣誉称号。项目部获建工集团先进集体。 　　上海瑞金医院北院建安工程由七建实施总承包管理。如何树立全方位管理和合作共赢理念，确保重大工程顺利交付，我们的做法和体会有： 　　一、着眼大局，调动分包积极性共同为重大工程服务 　　施工管理的过程中一定要有大局观念，眼界要开阔、眼光要长远。要彻底摒弃了传统的总包“旁站式”管理，对各专业分包及劳务分包队伍实施“穿透式”管理，真正落实总包管理的执行力。我们和分包在合同签订前是对手，合同签订后是伙伴。如果仅仅把分包作为下家看待，是做不好事情的，分包方合同签订后对现场情况不了解，也无法调配其他资源，如果总包不顾实际情况一味指令，分包就容易产生抵触情绪，进而受影响的可能是整个项目的进度。 　　因此，要分包参与策划与管理，整合技术管理资源，把分包的技术人员纳入总承包管理架构，承担日常的技术管理工作，建立严格、制度化的总承包管理。我们在现场必须正视现实，必须制定符合实际的技术方案，与分包一起参与计划安排与深化，确实做到各计划的合理性及与其他分包搭接与制约关系。真正做到掌握现场的实际情况。 　　另外，要尽力为各专业分包提供各种服务。在分包管理过程中要算大帐，不能算小账，特别要关心关键路线上分包进度上不去，那么土建、安装等自有工作的进度也会受到影响。譬如说外专业单位幕墙、铝窗安装进度上不去，从而导致外墙的装饰延误，脚手架拆除延期，而此时相应的人工窝工费用，人货电梯，各种脚手等周转材料的租费仍在大幅发生，从这个角度说，服务好分包就是服务好自己，也是服务好整个项目施工大局。所以，在我们项目尤其强调对节点有重大影响的分包的服务，在塔吊、人货电梯的使用时都优先满足他们的需要，以确保重大工程工期上不被拖后腿。 　　二、总包应积极协调设计与施工，确保重大工程施工过程的延续性和高效性 　　每个工程设计与施工总会有矛盾，特别是专业种类多的三甲医院瑞金北院更是如此，所以作为施工总包方应积极协调和处理这些矛盾，不让这些矛盾影响到施工工期和项目成本。瑞金北院的日常管理为代建单位新城公司，真正的业主为瑞金医院，很多细化设计、专业设计在工程后期才介入，设计管理与施工结合尤显重要。由于医院工程各专业承包单位有14家之多，涵盖电梯、幕墙、通风空调、消防、弱电、智能照明、净化工程、医用气体、屏蔽、装修等各个专业，且本工程有5家主要设计单位负责不同专业的设计。在技术层面，搞好各专业之间、各专业与设计单位之间的协调，是确保工程顺利进展的关键。一方面，要协调各专业单位依据已有条件、图纸和现场施工情况，落实相关图纸二次深化及方案编制工作，对过程中出现的问题及时协调沟通；另一方面，要依据自身施工经验，提供合理的设计修改建议，在确保工程设计效果的同时，降低工程施工难度和施工成本。此外，对施工中出现的问题，组织业主、设计及相关分包单位进行研究协调，确保工期不受影响。事实证明合理的处置这些矛盾可以显著降低项目的成本和缩短工期。 　　三、善于利用业主与监理的力量，推动重大工程顺利进行 　　总包不是万能的，而业主所做的工作实际上与总承包管理的工作是交叉的。所以这时总包要摆正位置，团结大多数人，利用大家共同的目标诉求（如业主的工程部门以及监理等），与之形成共同管理方，推动工程建设不断向前。具体来说，就是