内部控制价值管理与企业价值.docVIP

内部控制、价值管理和企业价值 　　摘 要：在内部控制理论研究的发展过程中，内部控制局限性一直是与其目标实现相关的最为重要的一个问题，内部控制要想在企业经营管理中发挥更大的作用，就必须着眼于其他途径，朝着多元化、多角度的方向发展。因此，本文另辟蹊径，沿着企业利益相关者合作逻辑，引入时间参数，构建基于企业全体资源要素投入主体共同参与治理的内部控制体系，保障各主体的特定利益，协调各主体的价值取向，促进企业整体价值最大化。 　　关键词：内部控制；价值管理；价值取向；企业价值 　　中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1001-6260（2008）01-0127-07 　　 　　自上世纪80年代以来，企业管理经历了一个由混沌管理到职能化管理再到整合管理的历史变迁。人们对管理也已从注重个别和局部转向强调系统和整体，日益兴起的管理组织的扁平化体现了这一趋势。注重整合管理就必须把紧密相关的内部控制、价值管理和企业价值放在一起来考虑。 　　 　　一、 问题的提出 　　 　　随着价值最大化上升为公司整体的管理思想，价值管理作为一种以创造价值、实现价值增长为目标，在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念，依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。迈克尔?波特在《竞争优势》中提出价值、价值链以及价值管理的思想，在过去近20年的时间里获得了很大的发展，被列为现代先进管理思想，成为研究竞争优势的有效工具。但其更多地是基于静态的概念分析和对企业价值管理的常态描述，主要针对在某一时点如何进行价值定位、价值创造。然而现实中纷繁复杂、动态的环境与波特的理论构建有较大区别，所以着重考虑如何在时变过程中动态地实现企业整体价值最大化，即企业如何持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，这就是时变过程中企业的价值管理问题。显然，引入时间变量之后，我们有必要在波特竞争理论的基础上作出新的探讨，拓展企业价值管理的理论研究――着眼于持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，以使理论更接近现实的世界。 　　企业作为不同的要素投入主体之间组合的一组契约，不同的要素投入主体可能拥有不同的偏好、资本、技能、信息和禀赋，理性的要素拥有主体参与到企业的契约中，向企业贡献自己的资源，以试图从企业的运营中获得回报。同时企业契约通常又是不完备的，为了在取得低交易成本收益的同时弥补企业契约的不完备性，就需要在企业内部建立一个控制机制，以保证企业的正常运作和发展，这可视为企业内部控制的本质（刘明辉、张宜霞, 2002）。而林钟高等（2007）认为内部控制应该是协调企业利益相关者相互利益关系，保障各利益主体的特定利益机制的根本性制度。(注：内部控制通过明确企业内部各成员的职责，以及制定各种交易规则，保护距离企业相对较远的一方的正当利益，同时对交易的另一方进行监督，最大限度地维护企业内部交易的公正和公平；内部控制系统通过对组织内部的资产专用性交易制定日常的交易管理制度，减少了博弈的数量和频率，大大降低了企业内部的交易费用。建立有效的内部控制体系是所有要素投入主体之间经济利益博弈的必然选择。) 　　实际上，无论是为了弥补企业契约的不完备性，还是为了协调企业利益相关者相互利益关系从而保障各利益主体的特定利益，都离不开企业利益相关者对企业的共同治理。在涉及利益相关者共同治理的错综复杂的利益关系中，企业要综合考虑其不同的主要互动对象的要求，进行自身定位。最重要的是，企业要避免与互动对象在价值取向上的冲突，唯有如此才能保证长期稳定的合作关系。同时，企业必须考虑其所处的社会环境，尤其是社会的文化传统、价值取向，企业的价值理念应顺应社会的价值取向（刘旭 等，2005）。在新经济时代，如何创造价值，以及实现价值在利益相关者之间的和谐分配，是企业认识和把握内部控制职能的关键所在，同时它也是培育和提高企业核心竞争力，实现可持续增长的重要手段。综上所述，把紧密相关的内部控制、价值管理合二为一，促进企业价值提升成为本文思索的重要理论课题。 　　 　　二、内部控制和价值管理的融合：基于时变特征的互动性分析 　　 　　进入新世纪，我们迫切地认识到，我们正处在一场变革的初始阶段，这场变革已从根本上改变企业及其运作模式。组织再造、流程创新等名词变得十分流行，企业的概念不再局限于企业内部组织，已扩展到企业外部整个供应链上，包括供应商和客户以及其他利益相关者。随着研究的深入，人们逐渐发现影响企业经营的因素是多方面的，成本、质量、时间、服务和环境都是促使企业赢得客户、创造价值的关键竞争因素，衡量企业优劣的标准不再是利润，而应该是一个综合的竞争能力指标，这个能力指标就是“企业的价值”。自从出现现代意义上的企业开始，如何使得企业价值最大化，就已经成为困扰