怎样引导与管理企业在野团队.docVIP

怎样引导和管理企业“在野团队” 　　 　　“在野团队”在企业中客观存在 　　 　　基于功能划分和管理要求，企业设置处、部、科、室、班组等机构，由企业调配人员、资源、发给薪酬，这些都是“在朝团队”。此外，企业还存在“在野团队”――以地缘为基础的老乡抱团；以亲缘为基础的互助圈子；以兴趣为基础的“篮球队”、“棋社”、“时装表演队”；以不良嗜好为基础的赌博、麻将圈；以意气相投为基础的交际圈等。 　　人多的地方就有小圈子，因共同爱好，彼此欣赏，大家抱下团、扎下堆是正常现象。几张老面孔，几个熟头熟脸的人物无意识地拧成一团，产生集体记忆，并由此形成集体归属感是很自然的事，谁也无权打压拆解，也打压拆解不来。它的产生与存在有着特定的环境因素与文化氛围。 　　不论是哪一种成因，“在野团队”的形成对工作气氛与组织管理带来极大影响。优点是：“在野团队”能够提供员工关怀的社会需求，在成员遇到困难时给予精神支持，抚平情绪。因此，“在野团队”有助于降低员工的缺席率与流动率，“在野团队”里的成员因为在职场上拥有精神的寄托与归属，每天上班都会很快乐。此外，“在野团队”可以辅助正式的组织功能，协助管理，可能比行政管道来得快速有效。缺点是：“在野团队”影响员工的工作绩效，因为员工势必得占用工作时间互通有无、交换讯息。“在野团队”的特征是运转空间相对封闭，这也许也是无意识的，但无形中形成了狭隘性与排他性。“在野团队”将破坏团队精神，让组织形成主流与非主流的分别，以至组织里的人事容易发生冲突。同时，“在野团队”也是组织变革的阻力，尤其当他们是既得利益者时，其力量可能大到让主管在推动变革时不容忽视，必须考量其存在。所以“在野团队”够壮大时，若又遇到公司发生不合理的对待事情，常常与公司相抗衡。而在公司正式的行政发布管道之外，“在野团队”之间频繁的讯息交换，容易传播不完整、不实的讯息，在组织里混淆视听，造成管理阶层政令宣导的困扰，也影响一般员工对于公司的信任与向心力。 　　 “在野团队”的存在是企业亚文化现象，它能为企业文化增加活力和丰富性，也可能对企业文化进行侵蚀，消减凝聚力量和激励力量。总体上讲，“在野团队”分三种类型：有益型、有害型、中间型。 　　 　　“在野团队”的形成原因 　　 　　“在野团队”分为两种性质，首先是利益团体，成员具有共同的利益与目标；再者是友谊团体，因为彼此志趣相投，私交甚笃，而扩展到于公于私都能互相关怀，形成小团体。“在野团队”通常兼具以上两种性质，通常是先形成友谊团体，进而形成利益团体。 　　之所以会形成“在野团队”文化，主要有以下几种因素： 　　1.共同的兴趣、相似的背景，如同校毕业，住附近、下班后常有机会一起返家等等，都能提供相聚、关怀的人性需求。 　　2.工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五成群闲聊培养感情。 　　3.公司制度与管理的不公平、有争议，也易使得权益受损的员工因为认知相同，而互相支持。 　　 　　如何趋利避害地处理“在野团队”问题 　　 　　如何让“在野团队”为企业服务？如何消融有害型“在野团队”？有的企业忽视在野团队，或对之视而不见，让其自生自灭，或者压抑在野团队的萌生和活动；或是不知道怎么引导、怎么推动；或者以管制代替引导，效果不好。 　　主管对“在野团队”文化的拿捏与运用，是一大学问。要管理已经形成“在野团队”，首要之务便是了解公司里“在野团队”的成因，再来就是要接受“在野团队”。一般企业不鼓励“在野团队”文化，却无法规避其自然成长，主管也不太可能拆散“在野团队”，与其去对抗、打压，不如保持中立，进而去影响这些“在野团队”，将“在野团队”转化成组织里正面的一股力量，协助组织目标的达成。 　　在工作上，主管仍须维持自己的权威与管理立场，但是在关于员工福利方面的事务，不妨放手、委任“在野团队”的成员来分担工作。“在野团队”通常热心公益，愿意表现，主管应该给予他们在人际、员工福利上的一方舞台，运用他们的特质，为大家服务。主管不一定要打入“在野团队”，但是不妨偶尔参加“在野团队”的活动，与其中的重要成员维系良好的关系，相信如此一来，才能将“在野团队”转化为组织里的正面力量。 　　1.因势利导，趋利避害 　　对企业、员工发展有好处的，要鼓励发展，像兴趣小组。只对员工发展有好处的也要鼓励，如法律支援，大学法学系毕业的、或曾经参加过司法考试的企业职工、或者酷爱法律的自学者，可以2―3人组织一个法律义务顾问小组，为员工和其家属免费服务。职工水平高的，还可开辟一些，如管理研究爱好小组。不要搞成山头，借小组培植自己的政治势力。老乡会则要注意，对打群架时的老乡抱团现象要坚决打击。工资谈判与沟通、职工权益维护的那一块，最好还是放到工会。