逻辑与实践结合部是大部制下学校治理模式构建基石.docVIP

逻辑与实践结合部是大部制下学校治理模式构建基石 　　摘 要 学校实行大部制改革,其学校治理模式重心在此冲击下发生了很大的偏离,学校党政领导的设置、角色、权限、命令发布等都出现了不利于部门治理的因素;为此,我们提出学校治理的发起点应该是办公室正副主任、团总支书记、教学秘书、行政秘书等构建的逻辑和实践结合部,他们才能构成最基本的决策起点。 　　关键词 大部制 学校 决策分流 逻辑实践结合部 　　 　　一、大部制改革下的学校治理设置 　　 　　部分学校实行大部制改革,改革后的治理模式实行实部虚处实科,对外称处,对内称部,即对内部为实,处为虚,科岗为执行岗位,这是为学校行政治理定下了一个基调。学校原则上遵循“党委领导为核心、校长行政负责管理、学者注重治学”的基本原则;同时注重“党政分工合作、共同负责”的学校领导体制,并明确规定处级科岗人员之间的比例。 　　一般学校的处级干部为5位,本部门的科岗自己可以酌情设定,通常设有办公室主任、办公室副主任和团总支书记三位,下设机构科岗人员教学秘书、行政秘书等,其秘书数目大致是1-4名,故而学校科岗工作人员范围为2-6名,而拥有6位科岗的部门在我们调研中只有一个,其余多在4名左右;这个差别非常大,并且对学校的治理提出挑战。调研发现学校处级/科岗比例集中在100%-167%(只有一个学校为83%),所有材料形成、教学执行、经费用度、学生管理等都要有科岗人员经手完成,这就是目前部分学校学校治理模式。 　　 　　二、学校治理问题症结 　　 　　政府行政机构的大部制改革,实质问题是孙学玉的“把密切相关的职能集中在一个大的部门统一行使”。左然的“把一些职能相近的部门或职能相关的部门重组为一个大部,把原来的部委或改革为内设的职能司局,或改为部委管理又具有一定独立地位的机构”这类学校却在实行大部制改革过程中几乎沿用了政府行政治理路径。 　　然而,实部虚处实科的结构设置已经一目了然地凸显出了学校治理的核心管理理念偏离了大部制的初衷,学校处级与科岗比例就是一个佐证。原则上的治理过程中,学校的职责问题需要显著区分,可是因为科岗人员人手的局限性难于区分;一旦职责区分不够清晰,搭便车行为和道德风险问题必然会出现,尤其在高智商集中地,因为它是人流、物流、资金流的实体运行单位,学校作为资源集中地就意味着冲突与和谐在此处融会贯通,研究发现学校在大部制模式下的问题症结存在以下几个方面。 　　(一)学校部处级官僚化。 　　大部制的特征之一本应该是学校(副)部级即处级减少,对大政方针宏观把握,不负责具体细节实施和落实,这样5个(副)部级都在指挥、统筹学校的发展和规划,其分工明确细致,但领域偏窄,工作量和工作面远远低于一个(副)部级干部应该统筹的宏观层面,于是他们在实部虚处的思维下,理所当然地指导工作,下达指示,不做具体事务;这是否符合“学校成立部门似乎主要是为了减轻学校行政管理的压力,部门理应有较实在的行政权力”的初衷我们不可而知。 　　(二)学校决策无脑化。 　　学校部处级领导的官僚化倾向,表现在本院决策实施过程中基本上是采取经验主义做法或者采取院部处级领导集体表决制的做法,一则没有外出调研的激情、条件和行动,也没有形成一个调研形成决策的思维;二则院部级领导没有做到自身本应是市场引领部门前行的学校中枢,要他们把握宏观,无异于纸上谈兵。在此情形下,学校重要事情的裁定往往采取无脑的方式。 　　(三)学校科岗畸形化。 　　鉴于上述两点学校科岗人员从科研推动、学科建设、学生管理、党群从属、文件传阅、院部协调、财务置换等各个方面都由寥寥无几的科岗工作人员全权负责执行,5个部处级部门领导针对自己负责的板块,都可以指挥科岗人员无原则执行和实施,造成科岗没有任何实权却独揽所有琐事和要事,从头到脚每时每刻都在快马加鞭的处理日常事务,他们没有思考的空间和改进工作余地,这种畸形科岗工作模式就是恶性职业病的体现,它成就学校科岗人员病态机械执行性,没有参与和变革的商榷。 　　 　　三、学校治理改革思考 　　 　　要提及学校大部制改革下学校的治理结构必须从现实存在的症结出发,以寻求更为合理的治理结构,而不是仅仅嫁接政府大部制改革的壳。我们认为学校治理的发起点应该是办公室正副主任、团总支书记、教学秘书、行政秘书等逻辑和实践结合部,他们才能构成最基本的决策起点,为此需要做到以下几点: 　　(一)行政放权。 　　所谓行政放权就是指学校具体行政、教学、学生等事务的决策行使权有必要下放到科岗组织群,只有科岗人员才能真实了解师生的真实想法,这些想法在院领导面前一般不容易显露,但他们在与科岗人员交流和互动过程中毫无保留的展露无疑,这是我们提倡科岗治理要求院部级领导权限下放的必然和使然。可是,它又势必会牵涉到如何操作的问题,很