企业转型和管理人员能力转换.docVIP

企业转型和管理人员能力转换 　　迅速实现企业转型，从生意运作到企业运作 　　 　　俞总的公司早期是由代理国外产品在国内的销售而发展起来的集团公司，因此决定了前期公司主要是贸易、销售类的业务为主。贸易类企业的特点是人员少，产品的选择和进口、内销的渠道及其关键人员的能力是公司成功的关键。 　　与制造类企业相比，贸易类企业尤其是中小贸易类企业的管理难度较低，薪酬考核比较单一和简单，管理环节较少，内部管理简单，比较容易控制。 　　这一时期，产品的选择、企业内部少数关键人员和市场的开拓是企业成败和竞争的最重要要素，做企业的关注点是产品、市场，除了产品和市场还是产品和市场，别无其他。 　　为此，我们把这样的企业和这种状态下的经营称为“生意”，企业中的关键人员称为“生意人”，是比较恰当的。 　　生意和做生意的工夫是任何企业成功所必须具备的首要条件，很多的企业由于缺乏对市场的研究和在市场中寻求赢利和发展的基本功，而逐渐为市场所淘汰。 　　我们注意到：20多年来成功的中国企业，大多是靠良好的生意意识和较为出色的市场功夫而取得成功的。 　　但是，这样的企业实际上只是一个生意公司而已，还谈不上企业；比较适合于人员少、机构简单和贸易关系简单的状态。 　　而随着市场的不断扩大、贸易要求的提升和内部规模的扩大，这样的管理和运作状态已无法适合新的情况：一方面是市场的多样性和客户要求及其竞争使得原有的企业运行无法适应，经常会出现客户不断抱怨和效率的低下；另一方面是内部人员与组织的扩大使得人气差、相互不平衡和工作质量的不受控制等情况。 　　为此，必须实现企业运作方式的转变，不仅是做生意，重要的是企业化做生意。唯有形成企业化做生意的格局，才能确保企业运行无论是规模还是质量的提升。 　　大多数贸易类企业至今没能认识到这一问题的重要性，还是靠前些年的生意功夫打拼；或者已经朦朦胧胧认识到，但停留在只是埋怨员工而不知根结所在；或者是认识到了但没能找到合适的办法，或者是认识了问题但解决的方式、方法不恰当。 　　来信所说的问题，属于第四种情况。但无论如何，我认为俞总的公司应该是值得肯定的。当然是需要周全的设计和转型的过程。 　　 　　从业务高手到职业经理人：人员角色与能力的转换 　　 　　企业的转型必须以人员的角色能力转换为前提，否则，再好的企业调整，如果无法进行有效的人员保证，就无法落地并产生效果。 　　人员的转换主要体现在3个方面： 　　首先是意识和理念的转变。所谓意识和理念的转换，是指企业管理观念及其现代企业运行的意识。我曾经见过这样一位老总，其企业产值已经达到5个亿，当笔者前去拜访，发现他正在审批员工的出差单子，从住宿费用到交通费，亲历亲为予以核实，他称之为“一支笔”。我也曾见过这样的销售主管，按照规定让他填写每日销售日报表，他不愿意，还找到老总说：“我们做销售的，只讲结果，怎么还让我们做回家作业？”对公司的要求拒不执行。 　　以上两个例子，说明很多企业管理人员，还没有真正建立企业管理观念及其现代企业运行的意识，因此必须不断进行现代企业管理意识的灌输和引导。 　　其次是角色转换。所谓角色转换是指从业务高手到职业经理人的转换。 　　由于市场经济的不成熟，目前中国企业的绝大多数管理人员都是从业务岗位上提拔上来的，许多得到提拔的业务高手都习惯于从业务的角度思考问题，带有浓重的业务色彩，甚至于许多的管理人员还在亲历亲为参与业务，自己亲自带兵，很少有时间去做管理工作，平时碰到什么问题，就喜欢拍脑子下命令，工作的条理性很差，最后造成工作的效率很低，结果也无法令人满意。 　　角色的转换意味着三方面的变化：一是从做业务到业务和管理兼顾；二是从拍脑子做决定到用计划做管理转换；三是从监工到教练的转换。 　　再次是能力的转换。 　　做业务和做管理需要的能力是不一样的。做业务主要是对市场的研究、客户的沟通、商务的能力和产品本身的知识，及其业务的经验。 　　而从事管理工作，除了对业务有比较好的了解外，更重要的还是管理的功夫和实际操作，而这一课恰恰是大多数管理人员所欠缺的。也就是说，上了这个岗位却不完全具备上岗的能力，因此补课的工作是大多数管理人员的当务之急。 　　职业经理人的能力，概括起来主要有以下的能力： 　　一是决策的能力。所谓决策的能力是指科学而有效的决策，不是凭自己的经验和主观的判断作决策，而是经过占有大量材料的基础上的判断。 　　二是规划和计划的能力。规划是指对所在企业或部门未来2～3年内市场和外界的变化而作出的内部对策和设计，而计划是指内部运作的工作明确、工作路线、人员分工和控制等。 　　三是协调和沟通能力。作为管理者，70%的时间是花在协调和沟通上。许多人有良好的愿望和想法，但缺乏好的沟通和协调能力，往往是事与愿违。