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RAPID3模型快速提升员工与组织绩效 　　绩效改进技术(Human Performance Improvement，简称HPI)，能帮助培训管理者更好地解决企业存在的问题。这一技术极大拓展了培训管理者的视野，使他们意识到：面对复杂的企业问题，培训只是解决问题的方案之一。 　　本文将为读者介绍一个快速实用的绩效改进模型――RAPID3，并通过一家大型国有企业(见副栏)的实例来完整展示如何使用这一模型快速提升员工和组织的绩效，同时，消除大家对绩效改进技术的距离感和神秘感。 　　A公司案例背景 　　一家大型国有企业(以下简称“A公司”)的培训部面临这样一个问题：由于公司业务的迅猛发展和战略要求，培训部需要快速提升全公司员工的能力并有力支撑公司的发展战略。为了更好地满足这项战略需求，培训部新增了两个科室――计划管理科和课程研发中心。然而，由于刚成立不久，这两个科室与原有科室之间的分工与协作机制并不清晰，各个新科室内部也没有建立科学的工作流程，其人员能力也需极大提升。考虑到这些问题，仅仅通过培训是难以解决的，A公司培训部计划采用绩效改进方法来切实提高培训部员工和部门的整体绩效。 　　快速实用的绩效改进流程 　　目前，在业界影响力最大的绩效改进的方法和流程模型当属美国ASTD的绩效改进模型(简称“HPI模型”)和国际绩效改进协会(ISPI)的绩效改进技术模型(Human PerformanceTe chnology，简称“HPT模型”)。然而，这两个模型对使用者和初学者而言较为复杂。 　　为了便于理解和实际操作，通过对以上两种模型和其他绩效改进模型的综合比较，我们提炼出了简单实用的RAPID3绩效改进模型(见图表1)。经过在A公司的实际应用，该模型的实用性和有效性也得到了很好的验证。 　　在RAPID3绩效改进模型中，“R”代表响应绩效改进需求(Respond)；“A”代表分析组织业务(Analyze BusinessNeeds)；“P”代表绩效差距分析(Performance Gap Analysis)；“I”代表探寻影响因素及根源(IdentifyIntluencingFactors aJldRootCauses)：“D3”由三个“D”组成，分别代表选择绩效改进方案(Decide solutions)、设计和实施绩效改进方案(Design and Implement solutions)和评判绩效改进的效果(DetermineResults)。 　　响应绩效改进需求 　　RAPID3绩效改进模型始于响应绩效改进需求，包括绩效改进顾问主动寻找绩效改进的机会，以及绩效改进顾问合理地响应业务部门或客户的绩效改进需求。此外，还要确定绩效改进需求的层级。从宏观到微观，它可分为四个层级：公司层面的业务需求、部门或个人绩效需求、工作环境需求和员工能力需求。需求的层级通常会决定绩效改进项目的影响范围和难度。 　　对培训管理者而言，如何响应绩效改进需求是一个很重要的A公司案例(续1) 　　A公司相关部门意识到所面临的问题比较复杂，不能仅仅通过培训来解决。出于对自身能力的判断，A公司认为内部员工暂时没有足够的时间和能力进行培训部的绩效改进，因此联系了外部绩效改进顾问团队来主导培训部的绩效改进。 　　为了响应客户的需求，外部绩效改进团队对A公司的绩效改进需求进行了初步分析，确定该绩效改进需求应集中在培训部的绩效、工作环境改善和员工能力提升。由于该项目不在全公司层面展开，外部绩效改进顾问团队判断此项目的影响范围和难度处于中等水平，并初步制定了一个为期六个月的绩效改进项目计划。思维转变。培训管理者面对业务部门的各种需求，第一反应就是提供培训。但绩效改进技术要求培训管理者不能先人为主以培训作为响应需求的唯一解决方案，而是要考虑如何找到问题的真正根源，提供真正适合的解决方案或解决方案的组合。 　　分析组织业务 　　在确定需求层级后，要以业务需求为导向进行组织业务分析。在这一过程中，要对企业的愿景、使命、价值观、发展战略和业务重点有选择性地进行分析。 　　绩效差距分析 　　绩效差距分析，也就是通过收集和分析信息来得到实际的绩效状态和期望的绩效状态，进而得到它们之间的绩效差距。 　　探寻影响因素及根源 　　明确绩效差距后，企业则要寻找造成绩效差距的影响因素及根源，通常需要进行明星员工分析、工作任务或流程分析、影响因素分析等。影响因素通常是绩效问题的外在表现(例如团队成员之间有冲突)，解决影响因素并不一定能够真正解决绩效问题，需要进一步找到真正的根源(例如团队成员之间冲突的根本原因是职责没有划分清楚)，通过这样的深入分析来帮企业选择最合适的方案来解决绩效问题。区分哪些是影响因素，哪些是根源，这些是绩效改进顾问的关键能力之一。