企业集团资金管理战略规划和实施.docVIP

企业集团资金管理战略规划与实施 　　越来越多观念领先的本土企业,正在遵循跨国公司先进的资金管理发展轨迹,在资金管理机构上充分运用共享服务中心,提高经营效率并降低成本,进而开始实现新的价值创造。 　　 　　资金管理是通过价值形态对企业资金运动进行管理的过程,它渗透和贯穿于企业的一切经济活动中,同时也反映在资产负债表、损益表和现金流量表上。企业资金的筹集、使用和分配,与企业的生产、经营、销售、贸易、调度等过程相互交叉,做好资金的筹集、分配、协调、监控工作,必须将资金管理向生产过程延伸,将资金流与业务流联系起来,通过资金管理全面控制各个业务环节。 　　从资金管理的内涵来看,资金管理就是实现内部财务资金的统一管理,增强资金的安全性、流动性、收益性,有效控制资金运行风险。资金管理主要包括以下六个方面的内容: 　　 账户管理:通过银行账户管理、企业内部账户管理建立集团统一账户,避免多头开户,集中账户信息。 　　 收付款管理:实现集团收付款统一管理,提高业务效率,控制风险。 　　 流动性管理:通过建立多银行互联,建立资金池,进行资金监控、资金调拨,银企对账,实现集团内部资金调剂,降低融资成本。 　　 投融资管理:实现集团融资、投资统一管理,减少融资成本,提高资金收益,控制投融资风险。 　　 预算管理:通过集团资金预算、资金计划、预算和计划调整等功能,实现资金精细化管理。 　　 风险管理:通过权限分配、审批流设置、对账管理等功能,降低企业资金运营风险,防范和控制资金风险。 　　 　　 　　来自跨国公司的启示 　　如今,500强中实现资金集中管理的已达80%。跨国公司通过借助先进的通讯手段和金融体系加强资金集中管理,实现了资金管理的流动性、安全性和效益性。国外的资金管理发展现状如下: 　　在国外企业与银行间的业务组合关系日趋复杂。调查结果显示,38%的企业与16个以上的银行有业务关系,现在大家都在努力降低与之打交道的银行数目。企业与银行最大的业务还是贷款,这也是银行和企业之间业务往来的主要方面。 　　资金管理的目标发生变化。2004～2005年,越来越多的企业集团把资金管理的目标定义为利润中心,而不是成本中心,集团企业更注重于资金的增值保值功能。这个比例在世界500强企业中2004年为59%,而2005年就猛升到了87%。 　　投资决策的时间高度压缩。由于信息、数据收集以及决策支持分析系统的完善与高效,有2/3的企业可以在下午1点以前完成对现金短期投资的决策(100万美元以下)。在很短时间做一个正确决策是很严峻的挑战,必须有高效的系统做支撑。 　　国外完备的金融市场,使得国际上领先的资金管理已经开始向更高层次的高附加价值财务管理过渡,其驱动因素主要是企业(尤其是大型企业)所面临的财务风险在增加,主要包括流动性风险、利率风险、汇率风险和评级风险。 　　跨国公司(如飞利浦、微软等)与国际银行联手开发了现金池资金管理模式,将资金结算和控制流程与经营业务流程有机融合,用于统一调拨全球资金,最大限度降低集团持有的头寸。 　　为了规避风险,跨国公司根据市场波动随时调整头寸,并运用各种金融衍生工具进行风险对冲和资产保值,在充分控制风险的前提下统一调剂资金。而在融资方面,跨国公司一般由公司总部统一对外筹集资金,充分利用公司整体实力和资源优势降低融资成本。在投资方面,跨国公司注重对投资方向和具体投资项目的选择,以保证投资的高回报率。 　　 　　 　　本土企业资金管理的主要问题 　　我国企业集团大多采用多级法人治,地域分布、组织层次复杂,管理链条长。在这种环境下如何有效地监控集团内部成员企业的经营活动,尤其是资金运作成为大型企业所面临的重大课题。具体问题主要体现在以下四个方面: 　　缺乏统一结算标准。我国大型企业集团的业务特点决定了其结算业务中内部往来金额较大、范围广、频率高。虽然将业务集中到主办行,但是由于集团没有统一的资金结算系统以及银企接口,因此结算业务仍由各成员单位分散进行,不仅在资金支出的控制和保证资金的安全性上存在一定的风险,而且银行结算费用较高,跨行结算时在途资金占用大。 　　融资决策权分散。在融资决策权尚未集中的状态下,集团难以根据整体融资需求统筹安排融资事项,易导致存贷双高,徒增成本与违约风险。 　　投资管理不集中。各级成员单位分散进行证券投资决策,未经过集团统一审批,使得集团难以在整体上掌控投资风险。而且分散的投资主体无法确保足够的专业人士开展分析和投资的工作,因而加大了整个集团的投资风险。 　　资金运营风险高。由于资金分散于各成员单位,集团对资金安全缺乏有效控制,无法通过统一结算来加强对资金的支出控制力度,加大了资金的操作风险。 　　 　　 　　循序渐进的解决之道 　　通过研究