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工业企业组织结构现状和对策研究 　　摘要：工业企业组织结构是否符合社会化大生产和现代市场经济的要求，是衡量一个国家或地区工业经济结构优化程度和工业化水平的重要标志之一。本文在对国外发达国家工业企业组织结构的理论和实践分析基础上，重点分析了辽宁省工业企业组织结构存在的问题，最后给出了加强工业企业组织结构变革的措施和建议，旨在为工业企业组织结构的变革提供有益的参考。 　　关键词：工业企业；组织结构 　　面对快速变化的市场条件和不断增加的竞争压力，许多企业的管理人员以及管理界的学者已经充分认识到，竞争优势的主要来源不再仅仅是不断研究变化中的环境以及相应的有效战略的能力，而是以不断变换的方法调动其资源以成功地实施战略的能力，即公司的组织管理能力[1]，在今后的竞争中，企业组织的灵活性和适应性将是企业成败的关键。 　　90年代以来，西方发达国家的企业尤其是大型工业企业纷纷加强了组织结构变革的力度，掀起了组织结构变革的热潮，这些组织结构的变革具有如下基本特点：（1）由纵向科层结构向横向扁平结构转变；（2）对传统的作业流程进行重新设计和安排；（3）变革目标长远而且深刻，带有明显的战略性；（4）“网络化”组织模式大量出现；（5）在共同的战略和政策体系下运营，形成一种具有一体化效应的虚拟组织。由此出现了一系列具有创新性质的组织结构形式，包括虚拟型组织[2]、无边界组织、三叶草结构型组织、网络组织、学习型组织[3]、自适应型组织、扁平化组织[4]等等。由此可见，国外发达国家在工业企业组织结构理论研究、组织结构方案的实际设计和管理方面积累了很多经验，并取得了较好的效果，值得我们借鉴。 　　一、工业企业组织结构存在的主要问题 　　从总体上看，我省工业企业组织结构存在的主要问题有： 　　（一）组织的运行效率低 　　很多工业企业（特别是国有企业）是以职能型、直线职能式的组织结构形式出现，职能机构一直设到车间，这种组织结构如果有这样一个前提：即由职能部门多头领导下的各类下级组织与职能部门本身和这些部门的上级领导人具有事先规定的合理的工作秩序（包括完整的职责划分及体系化的工作程序等），那么这种结构就能在保证系统指挥力、系统运行效率的基础上，发挥其专业管理能力强的作用[5]。但是，工业企业（特别是规模较大的企业）目前最缺的就是如上描述的一条可运行的“管理生产线”。于是这种结构成了推卸责任，互相扯皮的“温床”，普遍存在着职能部门与生产指挥系统的摩擦，使企业处于指挥、运行效率极差的状态。 　　（二）组织的战略能力差 　　每一个企业必须有自己的发展战略，而目前我省工业企业普遍存在战略能力差的根本原因之一是：企业几乎没有开展战略制订，特别是开展战略实施和评价的组织形式，许多企业的情况是，从外部而言，没有建立可以依赖的较稳定的制定企业发展战略的外部专家系统，从内部而言，也没有建立实施正确战略决策的机制（更谈不上评价）。主业的操作者经常就是其行业投资决策的拍板人，外脑、内脑均无稳定组织形式。现在走在前面的一些工业企业己经开始改变目前的状况，在专业咨询机构帮助下，把“外脑”确定为一个企业的战略研究机构（如委员会等），包容了基于外部的企业政策顾问、法律顾问、企管顾问、投资顾问、金融顾问、信息技术顾问等[6]，由这个层面从一定高度来提出企业发展的战略，把内脑部分确定为一个专门部门（如规划发展部），由其落实发展战略的战术实施，例如项目投资，若肯定了就成为了新的主业，这部分组织在全组织中大约占20%―30%，也就是说企业的哪些组织管“埋头干活”、哪些组织主责“抬头看路”是需要成熟的组织来实施的。 　　（三）多数企业“工厂制”的组织结构仍然保留 　　从总体上看，我省多数工业企业改制以后，就其组织结构来说，形式与内容不统一。大部分工业企业改制为公司制以后，其组织结构仍然保留了计划经济时期形成的“工厂制”的组织结构。其特点是单一型、层级型、全能型的。所谓单一型，是指仅从事单一的产品的生产，整体上尚未形成跨行业多元化经营的布局。由于这些经营厂点规模小，竞争力低，抗风险能力差，依附性强，大部分随企业产品市场的变化而变化，与企业一荣俱荣，一损俱损。所谓层级型，是指企业的组织结构基本上都是直线职能制，组织结构的外型呈金字塔式，以集权为主，管理幅度很宽，组织的刚性很大，信息、链条长，决策效率低，对环境的适应能力差。所谓全能型，即企业的功能延伸到社会生活的各个领域，不仅在企业整体上是“大而全”，还表现在企业下属二级单位的“小而全”，甚至基层区科（车间）三级单位也有自己的一套辅助生产、后勤服务设施，造成人力、物力、财力的重复配置，造成资源的极大浪费。 　　（四）组织的自我评价与调整机制缺乏 　　组织需要稳定的组织能力形成过程，所以组织要相对稳定，才能与“人”联系起来形成组