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多元化战略组织结构和企业绩效研究 　　【摘要】当企业具备了一定的资本积累后，为了进一步的扩张企业规模，这时企业决策者就会考虑采取多元化战略，以此通过实现规模经济、范围经济，增强市场影响力来分散企业的经营风险，同时资源也会得到充分利用，给企业带来经济收益。而根据美国著名学者钱德勒的观点，他认为战略决定结构，结构追随战略。表明企业在设计组织结构时，必须考虑企业的战略，并且组织结构必须与战略相符。另一方面，组织结构决定了一个企业的企业内部分工、权责划分和流程设计，只有与企业战略相符合的组织结构，组织才能有效实现其目标；而且适合企业多元化战略发展的组织结构能加强企业内部的交流与沟通，进而提高企业绩效。 　　【关键词】多元化战略 组织结构 企业绩效 　　一、研究对象的界定 　　（一）多元化战略 　　1.多元化战略的收益。 　　（1）多元化战略能扩大市场影响力 　　当一家公司能以高于现有的市场价格出售某种产品或者是能通过减少主要和辅助的成本而以低于产品在市场上出售价格销售产品或提供服务时，则这家公司就具有市场影响力。企业实施多元化战略，在一定程度上可以提高企业的市场影响力，当企业将其销售的产品价格低于其竞争对手，甚至不能盈利的情况下销售产品，继而将竞争对手挤出市场时，这时就达到了在某一产品市场上惩罚甚至驱逐竞争者的目的。 　　（2）多元化战略的内部资本市场配置 　　内部资本市场的配置包括内部交易、财务经济，企业在实施多元化战略时，可以通过资本市场、劳动力市场实现资本、劳动力等生产要素的交易内部化，不仅可以减少融资成本和交易费用，将其作为一个重要的利润来源，还可以使企业员工在各个事业部之间调剂和转移，这样不仅节约了雇佣和解雇员工的成本，而且还可以增强员工的工作能力，为企业培养高素质和高级能人才。资本市场通过合理配置资源为企业带来利润的同时，也会在一定程度上分散企业的经营风险。通过多元化，企业可以把利润流互不相关的数项独立业务有效结合在一起，虽然不一定能创造更多的效益，但可以降低企业的利润率的波动。 　　2.多元化战略的风险与问题。 　　（1）多元化使管理跨度增大、管理层次增多，产生X-非效率带来的负效应过度有研究表明，企业的低回报率往往和公司的多层次过高有关，当公司管理层次增多时，企业绩效会得到提升，但到达一定程度后，企业绩效却会随之减少，所以过度多元化的企业其绩效可能低于其竞争对手。而组织规模的扩大，管理层次也随之增多，使得企业内部信息的传达与沟通难度加大，影响力企业的有效管理，这时容易产生X-非效率，即大企业存在的资源配置的非效率性。 　　（2）多元化战略势必造成资源的分散化 　　企业的资源是有限的，包括资金、人才、设备、土地等有形资产，以及商誉、品牌、专有技术、管理能力、销售渠道等无形资产。企业实施多元化战略，在充分利用剩余资源和能力的同时，多度的多元化势必会减少对某些业务甚至是重要业务的资源与能力的投入，减低其对这些业务的管理水平，从而削弱了其在市场上的影响力以及降低了在当前市场上的发展速度。因此，企业可以实施多元化战略，但不能过度的多元化，否则在通过多元化战略降低经营风险、希望获得更大绩效的同时，可能也会导致资源的不合理使用以及企业价值的减少。 　　（3）新业务领域的进入壁垒 　　多元化战略要克服产业进入壁垒就必须付出成本，这些成本可能是资金、人才、时间等。企业要想进入该行业，首先自身需具备这方面的能力：是否了解该市场、企业资金是否充足、对这一行业的认识程度、产品的生产能力、专业人才的管理水平与业务能力、该行业的竞争情况以及国家在相关方面的政策规定等，这些都需要企业花费时间、精力、人力、资金去做深入的调查与了解，做出相应的决策。这其中的困难和矛盾更是需要企业管理者从中调节，从中寻找现有业务领域和新业务领域之间的战略关联。 　　（二）组织结构 　　1.直线制组织结构。直线制组织结构是最简单和最基本的组织结构，是小型企业惯用的组织形式，所有者掌管着组织大部分权利，也承担着组织的大部分管理责任。组织从最高管理层到最低管理层的各个职位均按垂直系统直线排列，形成高度统一的指挥结构，下属必须听从上级的所有指示并接受上级的监督，但下属只对其直接上级负责。这种结构刚性较强，组织成员权责明确，使得组织整体运行有序，管理成本较少，但也造成了企业缺乏创造性，管理者任务重，以至于管理者没有时间和精力思考和制定企业的长远发展目标和策略。这种结构一般适合于生产规模较小、产品品种单一、管理方式简单的小企业的发展战略。 　　2.职能制组织结构。这种结构相比于直线制有了很大提高，在保留了直线制的优点上，也克服了其某些方面的不足，它是根据组织所展开的主要活动划分的。此时的最高管理者不再全面考虑组织的所有事项，组织通过设立职能机构