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国有商业银行人力资源管理问题和对策研究 　　[摘要]随着国有商业银行间竞争日趋激烈，人力资源管理越来越受到国有商业银行高管的重视。以中国工商银行为研究对象，对其现状进行分析认为，目前工商银行人力资源管理中存在薪酬竞争力相对较弱、绩效考核体系不完善、内部不公平问题突出以及培训机制不完善等问题。工商银行在人力资源管理上应以经济利益为驱动，建立合理的分配制度；全面引入竞争机制，提供公平公正透明的良好用人环境；建立有效的绩效考核制度及适应竞争发展的培训机制；加强企业文化建设，创建共同愿景。 　　[关键词]国有商业银行；人力资源管理；工商银行 　　[中图分类号]F8302[文献标识码]A[文章编号] 　　2095-3283（2013）11-0105-02 　　[作者简介]崔然红（1978-），女，朝鲜族，吉林通化人， 副教授，博士，研究方向：客户管理、品质管理。 　　一、中国工商银行人力资源管理现状 　　（一）中国工商银行基本情况 　　中国工商银行成立于1984年，是中国五大银行之首，世界五百强企业之一，已成为拥有中国最大的客户群的商业银行。截至2012年末，中国工商银行拥有17125家境内机构，383家境外分支机构和遍布全球的1771家代理行， 员工总数427356人，向超过438万公司银行客户和393亿个人客户提供金融产品和服务，在商业银行业务领域保持国内市场领先地位。近年来，为加速股份制改革步伐，中国工商银行在分配制度方面做了一些有益探索，大大提高了员工的工作积极性，使人力资源管理水平得到较大幅度提升。同时构建职级体系，推行岗位绩效工资制，员工工资由职级工资、岗位绩效工资和绩效考核工资三部分组成。其中，职级工资占工资总额的30%～40%，实行全行统一的工资标准。岗位绩效工资和绩效考核工资占60%～70%，由分行根据自身情况进行考核分配。新的工资制度具有较好的弹性，兼顾了绩效表现差异和地区收入差异。 　　（二）中国工商银行人力资源管理存在的问题 　　1薪酬竞争力相对较弱 　　如表1所示，五大行的人均创利和人均薪酬部分国有商业银行低于非国有控股的商业银行，通过财务指标比较，工商银行总盈利是最高的，但员工平均薪酬却不是最高的。虽然低工资水平有利于改善银行的短期财务指标，但是不利于维系优质的人力资源。 　　2绩效考核体系不完善 　　工商银行的绩效考核体系采用平衡记分卡体系，从财务、客户、内部运营和员工持续改进四个角度对员工业绩进行综合考评。以个人金融客户经理指标设计为例，虽然工行的绩效考核指标放弃了传统的财务会计指标，但指标制定没有综合考核员工的贡献度，且没有将银行的长远目标融入到考核指标中。 　　3内部不公平问题突出 　　工商银行内部不公平问题主要体现在同工不同酬。如工行某分行存在三种用工制度：正式工、柜员合同工和劳务派遣工，虽然从事的是同一岗位工作，但是在工资收入上却存在较大差距。同时，工行某分行还存在用工形式相同，但是岗位不同，相应的岗位责任和工作难度、工资技能要求也不同，而二者的工资差异却不大，因而出现干多干少差别不大，员工能力强和能力差无法区分，直接导致员工工作积极性不高。 　　4培训机制不完善 　　股份改革上市前的一段时间内，工商银行培训的重点仍在于对操作技能的培训及岗位知识的层面上，只是让学员知道怎样去做，却忽略了企业文化的传播在培训中的巨大作用；受训员工不能通过培训了解工商银行的企业文化和价值取向。 　　目前，工商银行培训师资多数是以银行内的业务主管或者业务骨干为主，大多缺乏专业授课技能的培训，运用现代化培训手段能力不强。基层硬件设施、网络培训的使用率、普及率不高，培训手段基本处于以会代训和传统的脱产培训为主。这种师资结构和培训手段与外资商业银行培训兼职的职业银行家为主的教师结构与现代化的培训手段存在显著差距。 　　二、解决中国工商银行人力资源管理问题的对策 　　工商银行在建立和完善现代金融企业制度的过程中，应基于长期业务战略和组织的需求目标，创新人力资源管理理念，充分尊重和利用好每一位员工，加强人员结构调整，逐步完善人力资源管理战略，加强企业文化建设，充分发挥企业文化的凝聚力。 　　（一）以经济利益为驱动，建立合理的分配制度 　　工商银行可以根据推进劳动用工制度等配套改革，结合本行特点建立科学、规范、合理的薪酬分配制度，合理制定员工的收入水平，拉大各类人员工资收入分配的差距，建立以业绩、岗位为主导，工效挂钩的合理收入分配机制。根据组织、部门的目标以及工作职责，在合理分解的基础上进一步细化。根据工商银行的发展规划和部门职责，结合工作负荷，测量每个部门的负荷，测算出各部门的劳动用工人数和技能等级层次。根据工作岗位所需的技能、责任、知识系数，制定清晰的工作岗位效率指数和工作规范，作