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并购企业制度和文化整合研究 　　摘要：全球金融危机以来，全球范围内掀起新一轮并购浪潮，我国企业海内外并购的规模和数量呈现不断上升趋势。然而企业并购活动成功率较低，多数归咎于对目标企业并购后制度与文化的“软整合”失败。本文首先剖析了企业制度与文化整合的重要性及相互关系，进而对并购主体与目标企业制度与文化进行识别和分类，并在此基础上系统提出并购后目标企业制度与文化整合的模式，以及整合实施的原则和流程，以期为我国企业并购后实施制度与文化整合提供较为完整的管理思路和操作方法。 　　关键词：企业并购 制度整合 文化整合 　　一、引言 　　自19世纪60年代以来，全球企业兼并重组浪潮风起云涌，迄今为止西方国家共发生过五次大规模的并购浪潮，并购案例所涉及的规模越来越大、发生频率越来越高。近年来受全球金融危机的影响，许多企业面临着资金链断裂、经营陷入困顿的局面，涌现出许多并购机遇，并购之风大有愈演愈烈之势。与此同时，伴随着中国改革开放事业的进程和国家产业结构调整的步伐，国内企业通过大举海内外并购活动，以期推动规模扩张、技术进步、产业升级和国际化发展，并购俨然成为实现快速发展的捷径。 　　但与振奋人心的高额并购金额和数量巨大的并购案例相比，企业并购的成功率并不高。根据美国麦肯锡公司调查统计，全球前200家最大企业并购案例中仅约20%的企业并购成功，其中：相关业务并购成功率约50%，非相关业务并购成功率不足10%。面对近八成的并购失败，学术界和企业界不得不对企业并购进行重新审视，较为一致意见是：并购交易设计仅仅是成功基础之一，并购后整合工作更为关键，尤以制度与文化“软整合”最为困难和复杂。 　　企业制度是企业组织运作的基础，是企业正常运行和永续经营的约束、规范与激励核心。企业并购完成后，制度整合必不可少。但现实中，国内企业往往因不整合或整合不当，造成并购主体和目标企业制度相互冲突、运作机制紊乱，形成实际上各自为政、出现“1+12”的局面，根本无法聚合成有机整体；严重情况下甚至会造成并购主体和目标企业原有的管理惯性相互损害，企业经营状况每况愈下。 　　企业文化是指在一定的社会大文化环境下，经过企业领导者长期倡导和员工长期实践所形成的具有自身特色并为企业成员所普遍遵守和奉行的价值观、行为准则、道德规范及习俗习惯的总和。企业文化具有个性特征和长期的间接作用。对于并购主体和目标企业而言，并购后文化整合可能是原有的企业文化被打破、新企业文化形成和发展的过程，也可能是两种企业文化相互交融共生的过程，因此会造成并购双方文化在价值取向、行为准则、道德规范、经营理念、决策机制、用人制度等方面存在着不同程度的冲突，将遭遇员工不同程度的抵制，不仅造成企业经营管理出现障碍和困境，也对员工造成巨大心理压力和困惑。 　　企业文化是抽象的，制度是具体的；制度是文化的外壳，有形制度中渗透着文化，无形文化通过有形制度的载体得以表现，二者实为统一体。不同的企业文化和同一企业不同阶段为达成设定目标需要制定不同的制度，企业文化正是通过严格且成体系的制度长期规范员工，最终使企业员工的思维和行为融聚成为企业文化。从演进方式看，企业文化演进是渐进式的，制度演进则是跳跃式的，制度与文化之间的每一次转化，都是以不断地创新来优化制度或孕育出新制度，新制度又不断地改进结晶出新文化。 　　鉴于企业制度与文化向来相辅相成、密不可分，能否妥善处理兼并与被兼并企业的制度与文化冲突对于并购成功至关重要，关系到企业并购能否实现预期目标，本文结合实践就企业并购后的制度与文化整合进行深入分析探讨，构建较为完整的制度与文化整合模式，并对整合实施提出建议。 　　二、目标企业制度与文化识别 　　任何企业并购前， 须考虑制度与文化整合的可行性， 宜选择经评估基本可与并购主体企业制度与文化相容的目标企业作为兼并对象，以最大限度减少兼并后的整合成本及规避并购活动最终失败。 　　企业并购后，应首先就并购主体和目标企业的文化和制度做研究评估。目标企业文化和制度是否具有特征鲜明、并购双方制度与文化是否存在显著差异、目标企业制度与文化变革轻重缓急与难易程度，属于需要重点考量的范畴。评估目的在于识别并购双方潜在的制度与文化冲突，并依据并购前双方制度与文化对比、企业兼并战略类型（主要指横向兼并、纵向兼并或多元化兼并）、并购后目标企业制度与文化的战略定位，为目标企业选取合适的制度与文化整合模式。 　　根据并购双方制度与文化强弱对比，一般分为四类：一是并购双方制度与文化均较为强势；二是强势制度与文化企业并购弱势制度与文化企业；三是弱势制度与文化企业并购强势制度与文化企业；四是并购双方制度与文化均较为弱势。 　　相对而言，当并购双方制度与文化均较为强势时，两种强势制度与文化冲突最为显著，企业融合持续时间最长，并购失