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收益模式 主要是园区土地一级开发的10%固定收益和先入驻企业收取新增落地投资额45%的招商服务收益两大模式。 收益模式 每天进步一点点 每天进步一点点 每天进步一点点 每天进步一点点 每天进步一点点 每天进步一点点 每天进步一点点 每天进步一点点 每天进步一点点 每天进步一点点 2016年11月 产业运营模式 研究报告 产业运营模式 1 模式选择KPI 2 产业运营公司简介 3 产业园区运营案例 4 研究小结 5 目录 Contents 产业运营模式 1 自持运营 自营+顾问 委托运营 合作运营 Part 产业运营模式 自持运营 自持运营 开发商内部自行组建专业的产业运营团队，负责产业园项目的招商引资、各类服务平台搭建、活动推广、物业租售等产业园区经营管理性事务。 自营+顾问 纯顾问：指产业运营公司提供相关的操作建议和方案，具体工作由开发商自行开展； 执行顾问：指产业运营公司提出方案，并指派驻场人员与开放商有关团队共同进行项目运营。 委托运营 合作运营 开放商和第三方产业运营公司达成运营合作协议，共同运营产业项目，共担风险，同享利益。 自营顾问 委托运营 合作运营 2015年产业地产企业各类收入贡献率 部分委托：指开放商将项目部分功能模块委托给第三方产业运营公司代为打理； 整体委托：指开发商全权委托产业运营公司对项目从前期到后期所有环节进行打理。 自持运营模式 可控性高，但对内部团队的专业性要求较高，组建团队的成本较大。 自持 运营 适合KPI 缺点 优点 开发商的可控性较高； 若产业项目数量较多，运营边际成本会减少。 对内部团队的专业性要求很高； 组建专业团队需要的培养成本及费用较高； 团队培育需要时间，加上人员流动，会造成一定的运营风险。 资金实力雄厚，有足够的运营风险抗性； 公司人员流动相对稳定且团队专业； 后续有较多的产业项目。 自营+顾问模式 可培养内部团队，具有可持续发展性，但对内部团队的素质要求较高。 自持 顾问 适合KPI 缺点 优点 内部团队得到培养； 开发商对项目的可控性强； 外部顾问保证项目运营的可行性； 内部团队完成培养后，后期的运营成本将逐渐减少，同时也可以服务更多产业项目。 前期需支付一定的顾问费用； 对开发商内部团队的执行力要求较高； 纯顾问模式的缺点是顾问结果不能保证。 新组建的内部团队具有一定的专业素质，但还需要培养； 后续有较多的产业项目； 企业资金实力较强。 委托运营模式 节约运营管理成本，但可控性和收益偏低，存在运营风险。 委托 运营 适合KPI 缺点 优点 开发商节省运营管理成本，只需负责园区物业开发建设，不参与园区产业运营管理。 开发商不参与项目运营管理，对受托方进行产业项目运营不可控，享受产业运营利益分成有限； 开放商需向受托方支付一定托管费。 开发商没有产业运营能力，经验及专业团队欠缺； 产业项目运营难度大。 合作运营模式 运营风险共担，项目收益共享，但对自身实力和资源要求较高。 合作 运营 适合KPI 缺点 优点 开发商对项目有一定可控性； 与合作方利益共享，风险共担。 对开发商自身的品牌、资源等方面要求较高； 合作方存在撤资、违约等方面的运营风险。 企业品牌、资源等综合实力雄厚； 产业运营能力有限。 模式对比 操作难度 自持运营自持+顾问合作运营委托运营 通过对比，“自持运营”和“自营+顾问”两种方式可行性较高。 运营收益 自持运营自持+顾问合作运营委托运营 顾问成本 自持+顾问委托运营合作运营自持运营 可控性 自持运营自持+顾问合作运营委托运营 可持续性 自持运营自持+顾问合作运营委托运营 运营风险 委托运营自持运营自持+顾问合作运营 对比因素 KPI 占比 自营 自营+顾问 合作 运营 委托 运营 操作难度 15% 0.15 0.3 0.45 0.6 收益 20% 0.8 0.6 0.4 0.2 顾问成本 15% 0.15 0.3 0.45 0.6 可控性 20% 0.8 0.6 0.4 0.2 可持续性 10% 0.4 0.3 0.2 0.1 运营风险 20% 0.6 0.8 0.4 0.2 合计 100% 2.9 2.9 2.3 1.9 模式可行性对比 满分5分，结果越好，分数越高 “自营”与“自营+顾问”的两种方式可行性较高 综合可行性：自营+顾问﹥自持运营﹥合作运营﹥委托经营 模式选择KPI 2 合适的才是最好的。 Part 模式选择KPI 运营 成本 可控性 运营 风险 项目 数量 可操 作性 如何以有限的资金及人力投入，实现资本利用最大化。 项目的可持续发展与企业的品牌发展战略考虑。 考量项目运营后期的风险抗性及各种突发状况的应对能力。 企业开发的产业地产项目的数量及后续开发计划，决定模式是否需要可复制利用。 运营模式从企业自身运营能力出发，需具备可操作性