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淮安光大旅行社营销渠道和管理研究 　　改革开放至今，我国经济发展迅猛，国民进入旅游休闲时代。与此同时，我国旅行社已经进入了群雄并起的战国时代。淮安市目前工商部门注册旅行社达95家，以中小旅行社占据主导，呈现“散、小、弱、差”的特征。本文以淮安光大旅行社为个案，探索如何利用自身营销资源优势，运用旅游市场中的中介组织力量，在激烈的旅游市场迅速崛起，从而赢得后发竞争优势。指出经营中存在的缺陷和不足，提出较为适合的发展策略，期望为这类旅行社发展提供启示。 　　一、前言 　　改革开发以来，旅游事业由政治接待向经济创汇性转变以后，我国旅行社数量迅速增加，整个旅行社行业得到了长足的发展。由于旅行社市场进入门槛低，大量的中小旅行社不断涌现，它基本构成了整个旅行社行业的重要基石，并作为一种业态相当长时期内存在，并且竞争极为激烈。 　　淮安目前中小旅行社达95家，只有淮安师苑国际旅行社和淮安交通国际旅行社属于出境社，资金、规模处于前列，其余都属于中小旅行社。多数旅行社无论从资产、规模还是运作能力上，都是保持市场准入的最低水平。旅行社之间的竞争实际通过比拼价格赢得市场，因此大部分中小旅行社都在微利经营甚至亏本经营。 　　淮安光大旅行社有限公司（以下简称光大旅行社）成立于2007年，迄今为止已有16家加盟店。在几年时间里，通过构建产品批零体系、提高产业运营质量取得后发竞争优势，强烈冲击着原有的旅游市场格局，成为淮安旅行社业的“黑马”。其个案说明，在市场竞争格局中说明某些弱势的企业完全可以通过“创新”的发展路径，尽量做一些竞争对手不愿意去做的事情，最终达到以柔胜强、以少胜多的目的，达成“不对称局势”。 　　二、光大旅行社有限公司营销渠道建设与管理的现状分析 　　（一）企业的渠道发展历程及现状 　　光大旅行社成立于2007年，是以总经理谈波为首三个股东筹集资本入股的国内旅行社，总部位于淮海花园曙光北路7号。在旅游市场上，其业务运作流程是以产品为导向，如图1所示： 　　（二）本企业的渠道发展历程及现状 　　淮安光大旅行社成立在建立之初，采取“旅游企业―旅游消费者”模式，其营销渠道简单而直接。 　　经过几年发展，该社利用自身区位和资源优势，努力摆脱市场水平分工狭窄、业务重叠、过度竞争的局面，尤其和市区几大旅行社建立“乐游同盟”散客中心，积极探索旅行社批零体系，发展较为迅速。特别是从2010年，通过加盟、代理等方式，产业迅速扩张，加盟店达到16家，产品在淮安市场较具知名度和宣传效应。积极进行产品代理，如获取淮安市场常州嬉戏谷、苏州周庄等景区独家门票代理资格，培养覆盖整个产业链的骨干企业。 　　（三）竞争对手渠道建设情况分析 　　淮安位于苏北平原腹地，和苏中、苏南地区相比较，旅游产业处于欠发达状态。近几年，发展势头迅猛，民航、铁路、高速立体化交通网络基本形成，但是旅行企业数量、景区等级、创汇能力、接待能力和周边地区相比还有较大差异，对南京、连云港等地区的依赖程度较深。这些状况决定了淮安旅行社的发展还有很长的路要走。 　　淮安光大通过几年的发展建立了较为强大的旅游联盟，通过这种化零为整的方式一方面整合了资源，提高了促销效果；另一方面，优化了营销模式，提高了市场占有率和企业知名度，实现了管理创新，推动产业升级。 　　但是也应当看到，进入2012年，尤其是国家实行稳健的财政政策，旅游市场的争夺更加激烈。光大旅行社通过建立“乐游同盟”的散客接待中心，与之相对的是在业内成名多年的淮阴师苑旅行社“第一散客中心”、异军突起的海盛旅行社“欢乐行”假期，这种过度竞争使产品盈利能力和客源市场的开拓日益艰难。 　　（四）本企业的营销渠道诊断分析 　　1、“小而专”是中小旅行社的发展方向。这种“小而专”战略的好处就在于，一方面它可以让中小旅行社集中自己的资源更好地设计生产旅游产品，更好地根据某一市场的需求去改进产品，更好地满足该市场的消费者，让消费者享受到特色化、个性化的服务；另一方面也可以在旅游者心目是树立对于某一市场或产品的专家形象，对于企业良好形象和优质品牌打造也是非常有益的。 　　2、以旅游团为单位进行成本控制。成本决定着旅行社的利润，光大旅行社虽然有多家门市部或加盟店，如果能以团队为单位做好单团的成本控制，也就可以做好整个旅行社的成本控制。因此，加强旅行社成本管理的核心环节，就是要加强对旅游团单团成本费用的管理，即控制旅游团的成本费用。而旅游团的单团成本预算与决算则成为旅行社成本控制的主要手段。 　　三、营销渠道改进建议和措施 　　旅游产品的竞争说到底是价格或质量竞争，且产品容易复制，科技含量偏低。光大旅行社在初期采用的门市加盟、门票代理对加速自身发展、提高市场占有率、突出宣传等效应方面发挥了极为积极的作用。 　　进入新时期，尤其是