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研发经费项目管理和预算管理结合模式初探 　　【摘 要】 项目管理和预算管理本属两个不相关的管理领域，但通过ERP系统，实现了二者的关联，从而实现了项目计划及其预算配置、项目分解结构和预算下达分解、项目执行和预算控制、项目实施效果及预算资源投入等的有机结合。 　　【关键词】 科研经费； 项目管理； 预算管理； 管理模式 　　中图分类号：F275；C931.2 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）04-0043-02 　　对于研发经费的投入既是国家鼓励和积极支持的，也是企业倡导的，它对于保持企业产品和服务在市场上的竞争力、促进产品和服务的升级换代、保持企业的技术领先地位等方面都是至关重要的。同时，企业作为一个市场经营主体，实现利润最大化或股东利益最大化也是必须追求的目标。因此，作为一个市场经营主体，如何实现有限资源的合理利用、精准投放、提高投入产出效率和效益等，也不得不考虑。笔者结合自己所从事的工作和实际管理经验，就科研投入经费管理如何实现项目管理与预算管理相结合的模式进行探讨。 　　一、合理确定项目实施计划，并赋以预算资源 　　研发环节是企业价值管理的关键环节。作为一个市场经营主体，企业必须根据国家、行业及企业战略规划，权衡长期投入与短期成效的关系，制定出企业研发的长期规划和短期计划，并配置有效的研发资源。在确定项目实施计划和配置资源时，企业研发部门必须关注市场需求，并根据市场需求调整物料清单（BOM，Bill of Material）、产品价格定价，以提升企业对市场的反应能力和控制能力，提升品牌价值和品牌竞争能力；必须支持、指导、规范研发具体工作的开展；必须考虑产品合理的利润空间。 　　如何合理确定项目实施计划和配置有效资源？对企业来说这个环节相当重要，且这个环节一经确定，企业的研发方向、资源的投入和消耗就基本确定。笔者看来，要做好本环节工作，至少应关注以下几个方面： 　　1.企业管理层要下达研发任务计划到研发部门，或者业务需求部门将研发需求计划上报研发部门，或者研发部门自己上报研发需求计划，这些计划可以根据管理需求或管理规定适时上报或限时上报，并经研发部门逐一落实、审核和严格把关。 　　2.企业科技管理委员会或类似机构必须要组织委员会成员（委员会或类似机构必须事先成立，并配置有足够的具备该方面业务胜任能力的专家）对所上报的研发项目及其预算进行严格审核。主要审核关注点为：这些项目是否与企业的战略目标相符、是否存在重复投资及低水平投入、投入资源的效率和效益、研究成果的推广和应用前景、研究成果对企业降本增效的贡献度、研究成果对企业产品竞争力和市场占有率的提升度等。 　　3.经理班子或类似权力机构审核。主要审核关注点为：针对上述环节难以确定事项的拍板、项目研究的前瞻性、研究方向与企业战略的契合度、资源配置合理性、资源消耗对企业经营成果的贡献度等。 　　这个环节对于很多企业来说，由于各个层级或各个部门所关注的视觉各异，有可能导致企业上下级、管理者之间或部门之间的“博弈”或“讨价还价”。 　　二、分解项目到实施团队 　　一旦项目实施计划和预算资源配置确定后，接下来的工作就是项目分解到实施团队。项目实施团队的选择将决定着项目实施的效果以及成果应用、成果转换。就一般企业来说，科技项目研究更多注重的是应用型研究，主要集中在新产品开发、老产品维护、工艺技术改进、创新技术推广应用研究、管理技术革新等方面。对于这类研究课题的研究力量主要依靠企业自身的研发团队，其产生方式大概有以下几种： 　　1.项目课题申报人即为课题实施人员。该种方式是自发产生的，也就是项目申报时的组成人员即为项目实施团队。该方式的利在于该团队组成人员比较容易磨合和开展工作，对相关工作的开展比较熟悉，相关研究工作开展会比较顺畅，后期的沟通交流成本比较低。弊端在于该团队只做自己擅长的研究，难以在新的领域取得大的突破，长此以往有可能使得该团队缺乏创新性和战斗力，容易滋生随意而安、不求有功但求无过的懒惰思想和“吃混面”、“搭顺风车”的现象。 　　2.采用内部竞标方式。该种方式不是自发产生的，而是企业通过内部竞标的方式产生项目实施负责人，然后再由项目负责人组建项目团队。引入内部竞争管理机制，项目的申报与实施没有一对一的直接关系。通过该方式可以让一部分有创新、有思想、想做事、敢做事、敢担当的人脱颖而出，新的研究成果、新技术的应用、新领域的拓展等将快速呈现并应用于企业生产经营中；当然该种方式也存在诸如团队人员磨合期长、相关研究课题熟悉时间久、沟通交流成本增加、研发部门内部人际关系僵化等弊端。 　　3.以上两种方式的结合。该种方式考虑了研究实施项目的具体情况，很大程度上可以规避两种方式的弊，发掘两种方式的利。 　　就企业实际管理情况来看，其