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预算管理和业绩考评 　　【摘 要】预算管理是企业内部控制的一种主要方法，本文简述了预算管理的概念、预算的内容及编制、控制和调整，通过预算管理来实现企业集团的资源合理配置、作业协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。并通过考核制度和方法引导经理人的经营行为,降低企业集团运营中的信息不对称，减少经理人的道德风险和逆向选择。?? 　　【关键词】预算；管理；评价?オ? 　　 　　中国远大集团通过收购、兼并等资本手段，控股若干制药企业，形成了集团的制药产业。作为集团核心产业之一的制药产业初期的特点是：缺乏明确的经营战略，子公司各自为战，经营业态复杂，产品种类多而杂，营销手段多种多样。为了整合制药产业资源，集团明确了制药业发展战略目标，集团在人力、投融资、资金、新产品开发、对外担保等方面对子公司进行统一集中管理，而子公司管理层将更多的精力投入到销售、日常费用控制等运营层面等方面的工作。预算管理和考评是实现集团整合资源工作目标中的一个重要环节，为此，集团制定了全面预算管理制度和业绩考评制度。?? 　　全面预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调整、预算考评等多方面工作。集团的预算体系建立过程如下：首先，在编制预算之前，集团明确了集团总部和子公司的工作重点，根据工作重点不同，集团首先制定了明确可行的预算目标。这些目标包括：销售收入、销售回款、利润以及非财务目标等。目标体现了先进性、科学性，符合集团发展战略和各子公司的实际情况，让各预算单位经过自己的不懈努力才能完成这些指标。其次，建立预算管理三级组织。?? 　　第一、建立预算决策机构。预算决策机构由集团总裁及各部门总经理成员组成，负责全面预算管理的决策和控制。?? 　　第二、建立预算管理机构，指定集团医药事业部作为预算管理部门，具体负责集团预算的编制、考核、监督、分析和报告，并向预算决策机构报告工作。?? 　　第三、子公司预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告，并向医药事业部报告工作。?? 　　第四、确定预算责任中心。根据集团和子公司内部各单位职能的不同，划分为利润中心、费用中心、成本中心，并规定权责范围和责任目标，体现了权责利相结合。利润中心既要对成本负责，又能取得收入。成本及费用中心只发生成本（费用）而不取得收入，负责控制成本和费用。为此集团公司相应地建立了责任会计系统，目的是为了使管理者对预算执行进行有效地监控。?? 　　第五、预算的内容及编制。 集团预算体系包括业务预算、资本性支出预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。业务预算是子公司在预算期间发生的各种基本经济活动的数字反映，主要包括：销售预算、生产预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、研发预算、销售及管理费用预算等。?? 　　第六、预算执行、控制及调整。预算经集团审批后，下达到各子公司和部门执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司和部门在每月向集团上报内部财务报告和总经理报告,对预算执行情况做出比较分析，对实际与预算有较大差异的要编写预算差异报告，并经所属企业总理签署意见后转交有关责任部门采取措施，纠正偏差。在财务分析报告中财务负责人要对预算的执行情况做出详细分析。这是对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算的调整严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。?? 　　预算管理最后一步是进行业绩评价，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。预算指标是业绩评价和激励的基础，然而要使业绩考评工作做到客观公正、科学合理，有以下问题必须解决：第一是业绩的可控性。集团内部由于总部各职能部门之间，集团总部与各子公司、子公司公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、税收筹划、历史遗留问题等等，由于这些因素的存在，使子公司的业绩存在较大的不可控性，必须要针对各子公司逐一找出这些不可控因素和非经营性因素，并在业绩考评中给予剔除。第二是业绩的真实性。由于制药行业的特殊性，公司的业绩较容易受到人为因素的操纵，这些因素是会计准则所无法控制的，比如人为地控制向经销商发货，达到虚增销售提高利润目的,同时也增加了应收帐款风险。这些因素也应当一一识别，加以解决。第三是资产质量问题。资产质量问题有两层含义，一方面指历史遗留不良资产得到盘活；另一方面是指在未来的经营过程中防止产生新的不良资产。因此业绩指标应当有明确的导向，鼓励企业在做好市场同时，积极关注资产质量，降低风险。第四是处理好企业长期发展与短期利益的关系。为了提高年度业绩，子公司可能会通过减少在研发、市场等费用的投入实现指标的要求，然而研发和市场费用的有效投入是