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管理和伦理等 　　管理与伦理 　　曾仕强 　　 　　管理是外在的伦理，是由内在的良心道德发而为合乎伦理的管理。 　　伦理是内在的管理，管理者的良心道德足以左右管理的安或不安。一个人把自己管好，就叫做伦理；把别人管好，就叫做管理。 　　人是不能“管”的，所以管理就是“管自己”、“理别人”，对别人要“理”不能“管”，对自己要“管”不能“理”。我们把“管理”两个字分得非常清楚，“管”就是给他压力，约束他，要求他，“理”就是看得起他。凡是你对别人用“管”的态度，大概都没有太大的效果，因为那是对自己的。人要管自己，要约束自己，要告诉自己不可以这样，不可以那样，而不是对别人的。对于别人要“理”，要看得起他。只要你看不起他，你用什么激励办法都没有效果。 　　选自《中道管理》 　　 　　异议者与组织创新 　　赫　瑞 　　 　　授予异议者荣誉可以从两个方面帮助创新。首先，一个团队或公司的文化不会过度地影响异议者。他们也会由此而变得更加富于创新性。如果你总是忽略，或能够抵制组织中那些试图让你保持与常规一致的做法，那么你就更有可能看到某些新机遇。由于组织文化将所有人的注意力过分集中在一个统一的目标上，因此组织会错过革新的时机，而异议者就能帮助组织减少这种危险的存在。 　　其次，研究表明，由于有异议者的存在，一个团队的思想会更加趋于完善。如果异议者倾向于对别人的观点提出挑战，那么他们就会提出一些更新颖的创意。一名异议者，只有当他认为他自己得到了重视时，他才会不断地帮助一个团体迸发出更好的创意。 　　非常有意义的是，在培育更独立的思想和尽量减少受团队思维模型影响方面，异议者不需要一贯正确。事实上，他可能是完全错误的，但他们刨根问底，要求别人对此做出回应就已经足够激励别人提出更好的创意。研究显示，即使只有一名异议者，他也完全可以打破大多数人摇摆不定的思维模式。 　　异议者就是通过这种方式来帮助组织变得更富有创新性。他们可能自己本身就有好的创意，并且他们会倔强固执地坚持他们的想法。或者，他们会强迫别人不断地质疑他们自己提出的创意或做事的方法。不论他们采用哪种方式，异议者都是组织最宝贵的财富。他们有能力不受组织文化的影响和束缚。他们就是那群不会说谎的孩子，他们会说出实话：“皇帝没有穿衣服。” 　　选自《唱反调的是好员工》 　　 　　建立较佳工作秩序 　　埃克?拉寒尔 　　 　　建立一个较佳的工作秩序，增加单位时间的使用效率，合理组织工作，这既是最容易的事，也是最困难的事。工作无序，没有条理，在一切都是乱糟糟的工作环境中东翻西找，这无疑意味着你的精力和时间都毫无价值地浪费了。 　　任何坐在办公桌前的人最需要的是，想出某种办法来及时提醒自己一天中要办的事项。把最优先的待办件留在你的桌子上，目的是提醒你不要忽视它们。不要把一些小东西――全家福照片、纪念品、镇纸、钟表、温度计，以及其他东西过多地放在办公桌上，这样它们就不会占据你有用的空间和分散你的注意力了。 　　选自《麦肯锡卓越工作方法》 　　 　　高水平团队的沟通与信息共享 　　肯?布兰佳 　　 　　在过去，交流沟通只是在团队及其团队领导或主管之间进行。而如今，在一个高水平的团队中，沟通交流已扩大到了与其他团队、经理和客户之间进行。 　　在过去，与工作在一线的员工共享的信息，仅仅是满足完成工作所必需的信息。工作在一线的员工不必做出决策，因而也不需要太多信息。而对于高水平团队，则要求团队成员做出决策并执行决策，因而他们需要更充分的信息以及各类不同的信息。 　　选自《一分钟经理人团队》 　　 　　管理型组织的角色 　　赫伯特?A?西蒙 　　 　　人类理性是在制度环境中塑造出来的，也是在该制度环境中运作，并获得更高层级的标的和整合的。在人类基本价值的宝库中，管理型组织也许无法像家庭这种更古老的传统组织一样重要。然而，随着人们在经济上的相互依赖性，正式组织迅速承担起前所未有的重要角色。这种发展趋势不无益处，因为管理型组织的建立和完善，通常都是经过精心策划而且不拘泥于传统的。虽然不够完美，但这却让管理型组织有很强的适应性，能根据新需要对组织安排进行调整。 　　所以，从广义上来说，我们称为组织的这种行为模式是实现人类理性的基础。理性的个体是，也一定是，组织化和制度化的个体。 　　选自《管理行为》 　　 　　领导的关键价值所在 　　席酉民 　　 　　在以往的传统中，人们工作只是为了完成任务，基本上人们在发展的历史长河中，被人们公认的高明领导，总是能在错综复杂的态势下保持清醒的头脑，当大家都陷入困境或混沌状态时。他们常能站出来，二三几点提炼，使人眼前豁然开朗，明晰了方向或问题的症结，如战争年代的毛泽东、这也许是为什么将伟大的领导叫领袖的缘故，因