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管理悖论和阴阳平衡 　　关于组织管理中的悖论，无论在国内外的理论研究还是管理实践中，都是非常热门的话题。但一讲到阴阳平衡，特别容易让人联想到路边摆摊看相的、算命的、卖狗皮膏药的，这些都能够扯上阴阳平衡，这就导致很多学习过西方现代管理理论、接受过现代科学研究方法训练的人，对阴阳平衡产生了警惕，总觉得太玄乎了。对于中国人传统的阴阳平衡思维到底有没有可能对现代管理研究和管理实践做出一些贡献，不必急于下结论，但是我们希望本文的内容能够引起各位学者和管理者对这方面话题的关注和思考。 组织管理中的悖论 　　创新陷阱与能力陷阱 　　美国组织管理大师马奇是最早论及组织管理中悖论现象的学者之一，他在上世纪八十年代末九十年代初提出，组织在成长的过程当中，一定要防止两类陷阱：创新陷阱和能力陷阱。 　　创新陷阱是指组织有可能致力于各种各样的创新活动，有很多的创意和创新成果，但是都没有充分利用。在投入大量的资源进行创新活动以后，短期内不盈利，就掉入所谓创新陷阱。马奇同时强调，组织还有可能掉入另外一种陷阱――能力陷阱。也就是组织会过度专注于已有的产品和能力，为当下的顾客服务，但是忽视了对新产品、新技术和新能力的探索，这会导致组织没有办法应对未来竞争的挑战，容易使组织产生内核的僵化，掉入所谓能力陷阱或者成功陷阱。通俗来说，动不动就创新的企业是在找死，而从不创新的企业是在等死。 　　因此，马奇认为，一个组织必须能够有效地平衡这两类活动，既能够用好现有的产品资源，通过为当下的客户服务获取短期的盈利，同时，还能够培养核心竞争力应对明天的竞争。这种平衡能让一个组织变得创新、灵活和有效的同时没有失去稳定、规则和效率。成功的企业往往能够有效处理看似矛盾的悖论，这是组织二元性的体现。 　　组织管理中的悖论普遍存在 　　组织管理中的悖论，不是个别现象，它贯穿在战略、组织和人力资源管理的全?^程，在各个领域都有。比如在战略领域，所谓的悖论表现在哪里呢？企业必须处理短期效益和长期发展的关系，产品创新和生产效率之间的关系，要处理股东、客户、员工和社区之间的利益平衡关系，等等。 　　在组织领域，企业也要处理很多悖论，比如说科层制和扁平组织之间怎么平衡；跨界无边界和职责清晰应该怎么平衡；集权和分权、有序和无序、组织内部的分工与协作之间该怎么平衡；正式组织和非正式组织又该怎么平衡？等等。从科层制和扁平组织来看，企业不会是绝对的科层制或者绝对的扁平组织，应该是科层制之中也能够看得到扁平组织的影子，扁平组织中也能看到有科层制的原则，两者之间往往是补充和融合的关系。 　　再看跨界、无边界和职责清晰的关系。这些年，我们的员工好不容易初步培养起来职责意识，才知道自己要做好本职工作，形成了职责的边界意识，现在一下子跨到了无边界，那么会不会带来职责混乱？无边界是指我们在保留核心职责清晰的情况下的无边界，还是完全颠覆到一种纯粹的无边界状态？我想可能不会是颠覆式的改变，尽管我们为了让大家关注企业管理当中出现的一些新现象、新趋势，会用颠覆、无边界、重构、再造之类的词，但是在企业真实的管理变革中，更多的是一种渐进性的创新和融合。 　　在人力资源管理领域，我们同样可以看到很多悖论的存在，比如竞争与合作。我们很希望员工既竞争又合作，竞争能够带来一定的压力和动力，把每个人的能力都激活。一点竞争都没有的企业，肯定没有活力。但是我们又担心过度竞争破坏了员工之间的合作。合作有很多好处，比如说能够提高协作产出的效率、促进知识的传播和分享、促进知识的整合和创造。那人力资源怎么能够让员工既竞争又合作？再如激励，是团队激励还是个体激励？团队激励有利团队合作，但是有可能会打击优秀个体的积极性。如果强调个体激励，又可能会削弱个体之间的团队合作。此外，物质激励和精神激励又该是一个什么样的关系？过分强调物质激励，有可能会削弱员工的内部工作动机和对工作的内在报酬感受，而缺乏物质基础的精神激励可能是一种海市蜃楼。那到底什么情况下才算是平衡？再比如，我们是要强调员工的自我管理还是要加强考核？是要以考核过程为主还是结果为主？是要因人设岗还是因岗找人？在培训的时候要更为强调专业技能的培训还是通用技能的培训？对员工行为的约束，更多的是依靠制度的约束还是要依靠软性的文化来约束？ 处理悖论的能力，实质上是一个组织核心能力的体现。那些能够处理这些悖论的组织，才能走得更久、更远。 　　在领导领域，同样大量存在这种悖论现象。比如，一个领导，到底是以自我为中心，还是以他人为中心？领导跟下属之间是应该保持一定的距离，还是要跟群众打成一片，拉近距离？有人说保持距离才显得有威望，有人说拉近距离才有亲和力，那到底应该是保持距离，还是拉近距离呢？或者说是该保持距离的时候保持距离，该拉近距离的时候拉近距离？在什么情况下该保持距离，什么情况下该