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转型和提升――新信息新成果新途径座谈会发言摘要 　　“转型与提升?D?D新信息、新成果、新途径”座谈会发言摘要 　　2006年6月29日，我刊举办了“转型与提升?D?D新信息、新成果、新途径”座谈会，与会人员就国企转型中的中层管理、文化变革等问题进行了深入的探讨。本栏刊登部分发言，希望与读者交流与沟通。 　　 　　企业转型中的中层主管 　　北京管理科学院管理顾问刘小聪 　　 　　从企业近十年的实践看，仅仅进行了机制转型、机构调整、业务流程调整是不够的，尽管这些都非常必要，但它们最后都归结到了“人”的问题上，解决不了人的问题，企业不会有根本性的转变和发展。 　　杰克?q韦尔奇和张瑞敏在企业转型方面共同的经验是文化的再造。杰克?q韦尔奇接手GE后就对GE进行了组织调整，把很多臃肿的官僚机构和不必要的事业部都砍下去了，然后裁了大约20几万人。但当这一切过后他发现，人不改变一切都不可能改变，于是他马上成立了领导力中心，来做转变人的观念的工作。这说明，在企业转型过程中，企业文化再造、人的观念的转变是一个非常大的挑战。 　　为什么企业转型过程中的文化再造这么重要呢？企业是一个经济体，它要有客户，要营销，这是维系企业生存的基本条件。但只把企业看作一个经济体是不够的，企业所有的功能都要通过组织运作来实现，从这个意义上讲，它又是一个政体。这个政体内的各阶层在企业转型和变革中所受到的冲击，所得到的实惠都不同。当各阶层没有一致的价值观，没有一致的方向和目标的时，企业就会失衡。西方有位领导力大师说，如果忽略了文化的整合、价值观的整合，企业就会是一盘散沙。 　　一些企业在创业期抓住了一些机会，获得了一些利润，但当它要再上一个台阶时，就遇到了“天花板”的阻挡，突不破这个“天花板”，企业成长很困难。“天花板”是什么？是管理。企业发展的最后制约就是管理。 　　在工业时代企业比较重视人的体力，后来比较重视人的智力，现在是“心”的年代，企业应该注意挖掘人的“意愿”资源。有位员工曾经对杰克?韦尔奇说，我的老板真傻，他只用我的体力，偶尔用我的智力，他并没有把我的愿力都挖掘出来。如果我愿意做某件事，我可以把我的体力、智力全部释放出来，而且还不需要多给我一分钱。可见，在今天意愿资源是多么的重要。有个统计表明，一个人愿意不愿意做某事，在同等的能力下，效果相差80%。现在每一个主管的头上都扛着绩效的指标，而影响这个绩效的有三要素，一是员工的愿力，第二是员工能力,第三是公司环境。这是公司绩效的“铁三角”定律。21世纪管理面对的挑战是人的知识与智慧，但不是把人“绑”在生产线上，按着标准他就可以生产出产品。智慧、知识都在人的脑子里，他坐在电脑前是在编程，还是在想其他的事？愿力不同，状态绝对不一样。所以，知识和智力资源要转化为成果，就要靠我们的管理者，没有有效的管理这些统统转化不了。然而，企业管理不仅限于几个头头，要包括所有的主管，只要他是负责一方面工作的，他就是管理者。如果说客户肯卖单企业才有利润，才能生存发展，那么企业一线必须有优秀的员工为客户提供优质的服务，而管理者的工作就是要赢得一线员工的心，让他们把自己的创造力挖掘出来，转而为客户提供服务。 　　这里需要强调的是，一名主管，特别是一名直接与员工打交道的中层主管，仅以传统的管理方式已经不能胜任自己的工作了。于是，就产生了一个新的理念?D?D领导式的管理。所谓领导式管理，是要使组织的管理逐渐成为一项释放人的能量的工作。“领导”是指通过一种非强制性的方式方法去引导、激发一个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程。我认为，领导式管理是中层管理者的必修课。为什么要特别提出中层主管？以往大量的企业实践反映，一些企业的中层主管经常处于不知而不行的状态，因为他没有受过管理和领导的专门训练，缺乏相关知识，所以他不知道该怎样实现有效的管理。也有的是不知而行的，他虽然不懂企业管理，但他懵懵懂懂地做了，至于对错他不知道。还有的是知而不行，他明明知道该怎么做，但他不愿意这么做。一个企业要想持续发展就要有良好的中层管理，企业中层是非常重要的力量，某种程度上它决定了企业的业绩。领导式管理模式，重在改变以往一些中层主管低水平的管理理念，让更多的中层主管懂管理、会管理。 　　现在，人们的思维活跃，每个人都有不同的志向。怎样把这些整合到企业的总体目标上，并为实现这个总体目标而努力，这是领导式管理的最终目的。但许多中层主管却没有认识到这一点，没有与下属建立一种融洽的人际关系。三流的主管靠自己；二流的主管靠部属；一流的主管理靠团队。高层次优质的管理就是要把众人之力挖掘出来，形成一个合力。因此，企业的中层主管要进行职责和角色的改变，要成为团队的领导。很多企业依据专业技术、学历把一些员工提升到领导岗位，但这些人不会自然而然地成为一个合格的