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装饰公司组织架构和项目管理办法关系探讨 　　我司是一家国企改制企业，2012年完成股权转让，但真正实现市场化管理也是2013年-2014年的事情，这个阶段，架构调整，人员变动，“改变”成为这一年度的主题。针对目前公司管理中出现的一些想法，针对部分员工对于公司的发展给予的合理建议，本文给予了回复，特别是在组织架构与项目管理办法的关系给予了梳理和探讨。本文再根据公司的现状对于团队建设、制度建设、发展策略、企业文化提出了自己的主张。 　　任何装饰工程公司，都应该有自己的架构，同时，如果主营业务是自营施工的话，也必将有一个项目管理办法.但一不小心，包括不少经营者都将项目管理办法和公司架构混为一谈。或者说，即使没有混淆，但是由于没能很好给员工做解释，就导致中层执行者、管理者缺乏大局意识而导致行动上的犹豫迟缓，最终阻碍了项目的管理，阻碍了企业的健康发展。下面来看两个架构图： 　　两个架构图有什么区别吗？好像有，又好像没有。都能反映一个项目施工需要的主要环节。但是，如果我们将架构图1展开形成下面这个架构图3，区别就出来了。 　　这就很明显了，原来架构图3反映的是一个成熟企业的组织架构（先排除行政、后勤、财务体系）。从架构图1反映大内容到架构图3反映的内容，正反映了一个施工企业从小发展壮大的结果。但是，初期，正如我们公司现在所处的局面，没有这么多骨干的管理力量，也没有那么厚的底蕴，甚至资金也是一个因素，所以也没有办法设置足够充实饱满的部门。所以，谜底揭晓了：并不是经营者将公司架构与项目管理架构混为一谈。而是，这是企业发展的必经阶段，是企业原始积累的起步阶段。积累了足够的管理骨干、管理团队、管理资源，自然而然部门设置就将提到议事日程。管理的金字塔结构就将建成。现在是精简的人事设计，而导致企业扁平化管理的必然结果。创业初期的企业，转制后的企业，她的文化和现有业务没有足够大的承载力可以吸引并留住关键岗位人才，急剧的膨胀，必然导致迅速的衰落。三个留人要素：待遇、文化、事业，目前全部缺失，这是企业现实。 　　那为什么会出现架构图2呢？这并不是项目管理中心的组织模式，而是我们项目管理办法，我们的主营业务是施工，施工管理必须要有办法和流程（先不谈标准）。它和我们的架构设计是不一样的。就算是我们有一个很完善的组织架构了（如架构图3描述的那些部门），对待具体的一个项目也要采用一个项目管理办法。只不过那些部门将从各自职能角度对项目进行管控和干预。 　　下面这张图是形象的表示方式（多个项目为例子） 　　所以项目管理中心架构是围绕项目管理设置，但项目管理模式并不是公司组织模式。 　　历史选择了精简管理层，选择了扁平化管理，历史也选择了这代管理层面临的挑战和机遇。 　　扁平化管理，意味着很多事情管理者都将亲力亲为，意味着现阶段项目管控办法和中心组织模式都可能并轨运行一段时间。意味着现阶段员工可能会有误解甚至意见，认为经营者没有思路和想法。混为一谈绝不是经营者的初衷和最终设计目标，但达到目标就需要现在这个过程。 　　架构有了，项目管理办法有了，但这只是有了一个壳。此组织还不能发挥作用，因为它缺少灵魂和血液。这血液是什么？是管理团队，这灵魂是什么？是因为团队而产生的企业文化。 　　我理解，企业之间的竞争，最本质其实就是人之间的竞争。接洽项目时是投标团队的竞争，施工管理期间是项目团队的竞争。所有竞争力的表象就是团队能力、品质的一个竞争。所有竞争力的结果就是企业在项目上实现了多少经济效益和社会效益，而最终企业是否走的更长，走的更远，走的更高。 　　把握企业现状，把握企业管理层所构成团队（包括项目管理层）的特点，将对企业经营者采取何种管理模式，形成何种管理风格，甚至铸就何种企业文化至关重要。 　　按照团队的四个阶段划分：成形、型成、加强规范、成熟，每个阶段对应的状况列表引用描述如下： 　　引用大量有关团队特点的描述，其实就是一个目的，帮助经营者、管理层厘清我们现在处于什么阶段，基于所处阶段达成高度共识，在共识基础上采取适合所处阶段特点的管理行为。 　　具体到我司现状，改制刚结束，所有权刚明晰，不少老一辈的管理人员纷纷到了退休年龄，或者选择兑现股份而离开企业，新入职的人员经验欠缺，少有人可以传、帮、带。改制后遗留的管理骨干毕竟是少数，而且也是因为历史的原因，他们与竞争市场脱节太久，与工程公司管理特点疏离太久。总之，管理断档，管理人员缺乏，技术人员缺乏，规则没有，意识混乱。这是最坏的时代，也是最好的时代。这是挑战，但更是个机遇。 　　基于对企业现状的分析和对团队建设理论的研判，我认为企业现在最重要的是重建秩序，塑造规则，通过制度引人、用人、管人。建立秩序与规则的过程，是制订企业短期、中期管理目标的过程，也是为了实现目标而制订发展步骤和策略的过程，更