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美国高校师资队伍建设管理介绍和启示 　　师资队伍建设与管理是大学管理体制改革的重中之重，是实现办学理念和人才培养目标的核心问题。师资队伍建设与管理归根到底是人的问题，是如何发现人才、合理使用、规范管理、最大限度地激发调动积极性为教育发展作贡献的问题。考察、了解、分析、比较中美大学在师资队伍建设与管理的异同，对我们教育观念深化和学校未来的发展具有重大参考价值。-美国师资队伍建设与管理 　　通过在美国明尼苏达大学高等教育管理培训及实地考察，笔者认为美国师资队伍建设与管理主要体现在教师招聘、评估和管理三个方面。 　　 　　1　教师招聘 　　 　　　美国大学的教师系列划分与我国大体相同，分为教授(Professor)、副教授(Associate professor)和助理教授或讲师(Assistant professor)三级。对于师资的选拔实行公开招聘，这与我们有共同点，不同在于美国教师招聘在全球范围内进行，确定人选后，与所在系的全体教师见面并作演讲。 　　在招聘中引入了激烈的竞争机制，以明尼苏达大学为例：英语系的一个职位应聘者达1，300多人。大学师资来源广泛，竞争十分激烈，教师工作到一定年限，未获得终身教职者就被淘汰出校，特别是在著名的大学被淘汰的比例很高，一般在30％～50％，如麻省理工学院就高达50％。师资队伍淘汰率高，成为美国高校师资管理、保持教师队伍的高质量和高水平、人才流动的良性循环的重要手段。对大学师资队伍来讲，不断整合新的资源，师资水平呈上升趋势；同时，作为教师自身随时处在优胜劣汰、勤奋努力的挑战中，获得了极大的自由发展空间。而我们基本上受区域限制，这在一定程度上限制了师资资源的选拔，同时在师资竞争、激励制度的建立与执行上尚不完善。 　　美国高校的教师聘任分为非终身聘任和终身聘任两种形式，一般聘期为6年。由助理教授(讲师)--副教授一聘任或晋升为教授后即可获得“终身教授”资格。一些高校副教授也可在校终身任教。教师“终身制”是美国社会尊教、重教的集中体现，是在美国作为大学教师享有的特惠待遇，这一制度首创于1915年，实行于1970年。创立并实行此制度的目的在于制度化地鼓励教师竞争，激励教师在学术、教学等方面勤奋努力，同时吸引更多有才能的人进入大学，增加大学的吸引力。而我们现在正在进行教师职务岗位聘任制，是结合我国国情推出的破除教授终身制的改革，目的在于改变论资排辈的固有观念，鼓励中青年骨干教师在学术、教学等方面开拓进取，中青年骨干教师脱颖而出。 　　美国大学制定“非升即走”的规定，教师在聘任期满后得不到晋升便须离校另谋出路。从助理教授晋升为副教授，副教授普升为教授一般需要5年～7年，而要获得终身教职一般需要10年以上的时间。美国大学对于终身教师的评定是十分严格的。依照法律，教师一旦获有终身教授资格不能辞退，也没有退休，因此各校在决定给予教师终身职务时慎之又慎。要获得终身教授称号，都必须在工作年限、论文和著作数量、科研成果、开课门数、教学质量、工作态度等方面具备相应的条件。不能被聘为终身教授的教师便从该大学淘汰出去，一部分可以去其他的学校任教或到大学以外的机构工作。他们的大学工作经历成为重新就职的重要条件。 　　美国大学所具有的独特的终身教授制度和“非升即走”的教师流动措施，是美国大学师资队伍不断搜索、吸取优秀人才，保持教师队伍高质量和高水平运转，人才良性流动的重要原因。 　　2　教师的评估 　　美国高校无论是公立大学，还是私立大学，对教师的管理只体现在聘任、晋升、工作量要求和评估等方面。美国高校的师资评估是教师管理的重要手段，也是职务晋升、工资待遇提高的重要依据。评估工作每年都要进行一次，其结果直接与每年工资晋升挂钩。在美国建有系统完整的院、系两级人事管理分支机构，各系承担教师评估考核、聘任、对教师的去留、工资涨幅提出具体意见。 　　评估方法包括由教师本人写学年总结报告、学生评估教师教学质量、终身教师听非终身教师的课实行层级打分等。系教师工作委员会分类评估把关，保证评估的公正性。美国高校的教师评估种类大体上有年度评估、申请终身职位时的评估和晋升评估；评估内容包括教学效果与水平评估、科研评估(论著、专利等)、行政服务及为地方经济服务评估；评估方式主要采取本人总结、学生问卷调查、同事问互评和系主任评价等。评估与教师的奖惩、晋升、聘任和工资待遇等挂钩。如果教师的教学科研水平不高、成果不多、没有任何出版物、评分很低者，会被辞退或通过降低待遇和工作条件等办法迫使其自动辞职。 　　评估的基本点：有效教学、科研贡献、专业领域的贡献、学术论文等成果。但系与系之间的评估准则不同，差异较大。以明尼苏达大学为例：物理系与艺术系有很大差别。物理系强调在学术期刊上发表大量论文、建立独立理论，而艺术系侧重教员教学质