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Z公司绩效管理有效性的研究 　　摘要：绩效管理已经成为现代企业人力资源管理的核心，发挥着重要的作用。然而，受到主观和客观因素的影响，绩效管理在实践中面临很多困境。研究一套适合本企业的绩效管理体系，以实现绩效管理的真正价值，是我们需要进一步探讨的话题。文章以Z公司绩效管理变革为例，从绩效目标设定、绩效评分、绩效面谈等环节进行分析，引出其变革后在绩效管理有效性方面的实践，供其他企业参考和借鉴。 　　关键词：绩效管理 有效性 绩效目标设定 绩效评分 绩效面谈 　　近年来，世界经济形势动荡起伏，业务环境竞争激烈，企业需要保持敏锐的洞察力，灵活的业务形式，以应对当前以及未来的挑战。而配合企业战略实施的主要核心力量，就是与企业所倡导的行为和能力相匹配的一批优秀的员工。为了能够持续性地引导员工将其个人目标与企业战略目标相结合，有效地对员工的行为和结果进行公正的评价，并能以此认可和激励员工，以实现员工在企业价值最大化，为企业战略目标的实现提供源源不断的动力，企业就需要具备一整套完善的绩效管理方法和流程。 　　然而，绩效管理在现实实施中容易存在很多问题，导致绩效管理形同虚设，不仅没有达到预期的效果，反而成为员工和经理的一种负担，引起双方的对立。Z公司也曾经面临类似的问题，但经过研究和分析，Z公司在绩效管理的方法和流程上加以调整，提升了绩效管理在企业人力资源管理中的有效性。 　　1 绩效管理的内涵和特点 　　绩效管理的概念是从1976年首次被Beer和Ruh提出。他们将绩效管理定义为“管理、度量，改进绩效并且增强发展的潜力”。绩效管理是对组织和员工的行为和结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合一提高组织绩效的一个过程。它是依据员工与其直接上级间达成的协议，来实现一个双向互动式的沟通过程。绩效管理不仅关注事后的考核，而且注重事前、事中的计划和控制，是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。 　　由此可见，绩效管理具有以下四种特点：第一，绩效管理是一个动态循环的过程，它包括了事前的设定目标、事中的跟踪管理、事后的考核、提出解决方案以及下一步计划，并开始新一轮绩效管理的流程。第二，它既对已发生的行为、出现的结果进行评价，又具有前瞻性地关注员工的未来，挖掘员工内在的潜力，并给予相应的培养。第三，它不仅针对员工个人的业绩目标和行为进行设定和评价，更多的是将员工个人目标与企业战略目标相结合，保持公司整体目标方向的一致性。第四，它是在一双向互动的沟通过程中实现的，不是某一方制定、另一方被动接受，而是员工和经理进行充分的沟通，达成思想和行动方向的统一，在双方相互认可的条件下实施绩效管理，是双方参与、双方主动的沟通过程。 　　2 研究对象介绍 　　完善、成熟的绩效管理将为企业人力资源发展的核心，为企业带来更深远的价值。但是，现实中很多企业会发现，绩效管理并没有达到预期的效果，各环节在流程上和具体实施上的薄弱，会导致绩效管理的无效。如何真正实现绩效管理的有效性是各公司一直在摸索和探讨的焦点。 　　Z公司是一家大型的跨国企业，业务集中于电力、自动化领域，致力于帮助电力、公共事业和工业客户提高业绩，同时降低对环境的不良影响。Z公司在华拥有五大事业部，约1.8万名员工。它十分重视吸引、培养和保留人才。近五年来，Z公司在绩效管理有效性方面进行了不断探索，制定出一套符合企业目前发展需要的绩效管理方法和流程，并在持续不断改进和完善。 　　3 定制化的绩效目标设定 　　绩效管理从制定绩效计划开始，其关键是设计合理的绩效目标，把原则性要求转化为可具体操作和比较的业绩指标。管理者和被管理者共同参与、沟通确定，可以明确工作要求和预期绩效，并对实现目标的难点和路径具有深入认识。 　　Z公司在2008年以前采用标准化的绩效目标设定，即全员使用相同的绩效考核因素，将公司所主张的创造力、客户意识、工作质量、商业洞察力等因素纳入考核的目标范围，从员工的业绩目标和行为目标进行观察。此方法是一套规范化的目标设定方法，可以实现全员意识上的统一，避免制定难易不均衡的衡量标准，但它的劣势尤为明显。首先，绩效管理主体过于单一。所谓绩效管理主体，是有权参与目标设定并加以实现的决策主体，大致可分为组织、部门和员工三个层次。在标准化绩效目标设定中，员工属于被动的接受者，没有机会表达自己的想法和意愿。第二，目标可操作性较差，未针对每一项考核因素进行细化，无具体实施方向。第三，追求统一而忽略了个体的差异化。Z公司职能种类繁多，不同层级员工有相应的职责范围，统一的考核因素并不能适用于全体员工，没有体现职能间、层级间的差异。 　　由于上述缺点，Z公司自2008年起对绩效目标设定进行了改革。它延续了业绩目标和行为目标的分类方法，既重视结果，