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PC管理的模式提升医院绩效 　　摘要：本文以新余市中医院推行绩效管理和全成本管理（PC管理模式）项目为案例，全面阐述如何通过创新管理模式提高医院绩效，促进医院又好又快发展。 　　关键词：创新管理模式 绩效 提高 　　医院作为一个主体，按照企业成长理论，其成长也有几个阶段，当医院发展到一定阶段时，要适应多变的环境，管理者必须不断地创新管理模式才能保证医院的生存和发展，才能激励员工，激发员工的工作积极性，提高绩效，实现组织目标。而创新管理模式又包括战略创新、结构创新、技术创新、流程创新、医院文化创新等。要采取何种方式的创新管理模式，应该建立在对医院的历史、现状、创新前之准备以及容纳创新能力的理性评估之上。而且要达到两个条件：一是要选择好创新的时机，也可以说是危机管理；二是要做好教育培训，转变员工观念，激励员工，让员工积极参与创新。 　　一、创新背景 　　新余市中医院从1976年建院，历经各届领导班子和全体中医人的努力，特别是经过门急诊大楼的改扩建以后，医院规模上了一个新台阶。目前，医院在职人员500多人，编制床位400张，是一所拥有25个临床医技科室、30个专科专病门诊、2个社区卫生服务站的三级甲等中医院。医院已经发展到了一定的阶段，原有的组织结构和粗放式管理模式很难适应医院新的发展。 　　同时，由于新余又是一个人口小市，医疗市场竞争激烈，医院面临很大的生存和发展压力。市人民医院是当地最大的综合性三甲医院，2010年年底的整体北迁，给中医院留下了很大的医疗市场空间，同样的一些危、急、重病人也骤然增多。如何很好地承接下这块空间，对医院来说是一个考验，对医院的管理、技术、服务等方面提出了更高的要求，可以说既是机遇，也是挑战。同时，市委、市政府又把市中医院列入公立医院改革试点单位，对中医院的发展寄以更高的期望。在这种背景下，医院管理层经过反复讨论，充分论证，准备在全院实施新的绩效管理和全成本管理方案，对医院的人事分配制度、激励约束机制、薪酬体系、经营方略等进行创新。通过这种创新来加强医院内涵建设，精细化管理，提高组织绩效，提升医院综合竞争实力。 　　二、创新实施 　　医院首先有针对性地进行了组织创新，新成立了绩效管理委员会和绩效管理办，安排了专人负责该项目。同时，经过对医院整体情况的分析、评估，在充分研究、论证的基础上，医院高层决定借用外脑，引进一家管理咨询公司来做绩效管理和全成本管理方案，以使我们的创新在实行过程中能够减少阻力，便于顺利推进。 　　管理公司从2011年2月进驻医院，到5月份正式提交绩效管理与全成本管理方案(PC管理模式)，期间进行了深入的调研、访谈、走访，重新梳理各岗位职责，开展岗位评价等，这一系列的工作，是为了使方案更切合医院的实际。为了转变员工理念，使创新深入人心，减少阻力，新方案出台前，进行了形式多样的教育培训，有针对性的召开了全院职工动员大会，利用各种机会对中层管理者进行绩效管理的培训，召开职代会通过了员工奖惩细则，建立了约束激励机制，从制度上保障了创新的顺利实施。 　　通过这一系列的工作，绩效管理和全成本管理方案正式启动实施。作为医院推行的创新管理模式项目，它包含初期的战略制定、明确目标，逐渐开展到具体方案设计和实施执行，创新影响到整个医院的不同层面。在制定创新的措施时，首先在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放。这样，创新才自上而下地顺利展开。在医院内部的每一个层面上，经过培训的中层领导者，必须从医院目标出发，严格执行自己的使命，让创新落到实处。 　　绩效管理和绩效考核是有区别的，绩效管理的模式是动态的，是一个PDCA模式，包括计划、执行、检查、行动四个循环往复的过程，也就是大家知道的绩效沟通、绩效评估、绩效反馈、绩效改进的过程。现在好多单位正在实施的绩效考核往往缺少这些过程，只是为了考核而考核，容易产生不利的影响，没有起到管理和提高的作用。绩效管理先要通过沟通确定工作目标和行动计划；其次，按照计划去工作；完成计划后，检查计划完成的结果，包括工作质量；再次，处理检查的结果，总结成功的经验和失败的教训，以及需要解决的问题；最后，根据这一轮的经验、教训和发现的问题，重新计划，并启动下一轮的PDCA循环。这就是绩效管理的一个流程。这个流程和结果必须公平、公正，否则达不到管理的效果，也失去了管理的意义，不可能产生真正的绩效。医院在实施方案的时候就非常重视这点，尽量做到流程合理、简化，公开透明。运行过程中进行了大量的解释、沟通工作，解决了大量的矛盾，也真正触动到了管理的深层次问题。 　　中医院推行的绩效管理方案，它的具体操作流程是医院各相关职能部门每月对临床各科按照最初定的指标进行考核、评估，然后就考核中发现的问题进行沟通反馈，帮助他们分析问题、解决问题，以提高部