F公司薪酬的设计攻略.docVIP

F公司薪酬的设计攻略 　　“身份固定、岗位固定、工资固定”的薪酬管理现状不会自己打破，实现“以职位定薪酬，同职位同薪酬”，国企的薪酬体系改革还有很长的一段路要走。 　　 　　背景： 　　 　　F公司是一家国有控股的综合类证券公司，2003年底由两家信托公司的证券部重组而成。重组以前，这两家信托公司员工的身份均为固定工，各岗位的工资标准相差很小，是典型的国有企业平均主义、大锅饭的做法。而且，整体薪酬水平与一些规范的证券公司相比明显偏低，严重与市场脱节。 　　重组以后，新的公司高层领导一致认为，公司要想更好地发展，实现“做大、做强”的战略目标，必须系统地改革公司人力资源管理的现状。证券公司是典型的知识型企业，业务的发展、效益的提高，主要取决于员工的专业水平和业务能力，即员工的整体素质。因此，吸引、激励和留住优秀专业人才，是公司人力资源改革的主要目标之一。2004年初，公司成立了以董事长为组长的薪酬改革领导小组，并聘请了一家国际知名的人力资源管理咨询公司，进行薪酬体系设计的专业指导，目的是借助外部力量建立一套科学合理的、符合证券公司实际的、与市场接轨的薪酬管理制度。 　　 　　准备工作： 　　 　　（一）理顺薪酬管理基础工作 　　F公司的前身――两家信托公司证券部，均没有规范的人力资源管理。重组初期，F公司内关于人力资源管理有一种流行的说法是“三固定”，即员工的“