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人事管理部门绩效评价的体系的研究 　　摘 要：文章从考核指标体系、激励机制以及长远绩效考核三个方面探讨了当前企业绩效考核机制构建过程中存在的主要问题。同时，结合现代企业的发展特点，提出了现代企业人事管理部门绩效考核评价体系的构建模式，为人力资源管理质量的提高提供参考。 　　关键词：人事管理；绩效考核；评价体系 　　企业的绩效评价就是对企业经营业绩以及管理效果进行的评估过程，同时也是针对员工对企业发展贡献衡量的一项重要活动。在实施过程中，绩效评价通过采用统计、经济管理等方面的理论知识，在对应的指标体系以及特定的评价模型上，与相统一的标准进行对比，基于特定程序，通过定性与定量对比的方式，对企业在对应期间内的经营管理或者员工在对应工作时间内的工作情况进行客观、公正的综合评价。其中，企业的人事管理部门主要是针对员工对企业的贡献值进行绩效评价。这对于保证员工的工作积极性，确保企业内部的公平性具有十分重要的作用。因此，现代企业人事管理过程中，应该针对企业自身的具体情况，制定一个完善的绩效评价与考核体系，为企业构建公平的环境。 　　一、当前企业人事管理部门绩效评价体系存在的主要问题 　　（一）考核指标设计存在不合理处。（1）忽略企业服务质量以及员工满意程度。人事部门在绩效评价过程中过于重视企业营业收入、利润量以及资本增长速度因素，在员工考核过程中主要以员工对这三个因素的贡献值进行考核。上述三个指标是企业过去一段时间的经营成果指标，不但没有将企业的经营能力以及后续发展能力考虑进来，而且忽略了企业服务质量以及员工满意程度等因素对企业长远发展造成的影响。同时，绩效考核过程中过于重视企业短时间内获得的财务业绩，从而使得企业员工都将自己的精力集中在能够为企业带来短期效益的项目中，不重视企业长期战略价值的创造，有碍企业的长远发展。（2）绩效考核机制挫伤员工工作积极性。一些企业，尤其是部分集团企业，在绩效考核过程中存在着一些不合理规定，例如“基本收入必须低于集团所有员工人均年收入的两倍”的相关规定，导致集团企业的规模系数失去效果。同时，挫伤了企业内部各个部门的工作积极性，不利于整个集团企业经济效益的发展以及企业规模的扩大。（3）个人绩效指标制定不合理。部分企业所制定的绩效考核指标中包括“每年的计划指标额度基于前一年经营水平在次年初予以确定”等规定，使得企业部分指标增长幅度较小或者出现负增长的员工在来年获得同样比例的业绩时，不需要付出过大的努力就可以完成该年份的指标额度。而对于去年业绩增长较大的员工而言，在来年为了获得同样比例的绩效增长时，需要付出的努力将更大。这种绩效考核方式在一定程度上纵容了绩效考核成绩较差的员工，不利于全体员工的发展。 　　（二）激励机制与企业战略存在问题。（1）激励机制亟待健全。对员工所采用的激励机制不够完善，过于偏重年薪制等短期激励方式，不重视股权激励等长期激励方式的应用。基于薪酬契约理论，这种单一的激励方式不能将企业员工的利益与企业利益有效的结合起来，容易造成企业员工的短期经营行为。另外，部分公司给企业员工的薪酬偏低，而且往往只重视对物质激励的改革方面，不重视精神激励的作用。（2）绩效考核战略导向问题。当前大部分企业的绩效考核多是针对员工个人或者部门团体进行的，没有对公司的整体绩效进行评价，更加没有通过公司战略分解的方式，转化成为具体可以执行的方案和计划，也没有将之传递至下属单位、部门及至员工个体。另外，当前企业绩效考核工作的相关指标大多是企业的经营成果指标，没有与企业的战略发展相结合，不利于企业经营目标的实现，不利于企业战略目标的达成。（3）忽略长远绩效考核。在绩效考核过程中过于重视短期绩效的权值，在绩效评价过程中以短期利润为目标，容易造成经营目标短视的行为出现，使得企业失去长远发展的机遇。与其他的目标相比，企业的利润仅仅只是短期目标，而企业的信誉、形象以及市场占有率才是现代企业得以生存和发展的根本，这也是以后企业获得利润的根本。而在当前大多数的企业绩效考核过程中，将员工的更多精力集中到为短期利润而工作的方面，导致企业的战略发展乏力。 　　二、企业人事管理部门绩效考核体系的构建 　　（一）考核指标体系的设计构建。在绩效考核指标体系的构建过程中，本文基于EVA平衡计分卡基本理论，在对企业各个部门的财务管理人员进行问卷调查的基础上，参照绩效考核基本规定进行制定。其中，根据问卷调查获得的相关意见，按照问卷调查设计过程中所选概率高低对比，初步确定具体的指标，形成了初步的指标体系。之后，在进行问卷调查的基础上，按照绩效考核基本规定，确定了指标体系中各个具体指标的权值。最后，形成最终的绩效考核评价体系，并基于该体系对员工的薪酬进行衡量计算。 　　（二）考核指标权值及部门综合评分的设计。（1）各项考核指标标准值的确定。在