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企业集团绩效管控的模式及其的影响因素 　　【摘 要】本文先根据企业集团管控程度、绩效管理特征及集分权的思想提出了三种基本企业集团绩效管控模式并进行分析，而后根据影响企业集团管控模式的因素以及绩效管理的特殊性，确定了影响绩效管控决策的相关因素并进行分析。 　　【关键词】企业集团；绩效管控模式；影响因素 　　一、引言 　　母子公司绩效管控是企业集团管控体系中的有机组成部分，能够非常有效地帮助母公司激励以及约束子公司，使子公司能够顺利达成母公司的总体战略目标，因此选择和构建适合的企业集团整体发展需要的母子公司绩效管控模式对于企业集团管控体系具有极其重要的意义。 　　二、企业集团绩效管控模式分析 　　目前，对母子公司绩效管控模式的研究尚处于起步阶段，本文根据一些学者对母子公司绩效管控模式的研究成果，同时继续沿用集分权思想，将绩效管控模式分为：顾问型、监管型和直管型三种基本管控模式。 　　1.顾问型绩效管控模式。母公司通过与子公司进行战略沟通，从而使得子公司能够充分理解集团整体发展战略，并且母公司只严格管控子公司的产出阶段，称这种绩效管理模式为顾问型绩效管理模式。在这种模式下，子公司的董事会全面管理和控制子公司的运营，可自行制定子公司的战略，而母公司则处于非控制地位，只是一个顾问并在必要时提供辅助的角色，对子公司的影响程度相对较小，给予子公司较大的决策权，只对其采用结果控制，从而充分调动其积极性。因此，在此控制模式下，母公司对子公司绩效评价的重点只放在产出结果，是一种相对分权的管控模式。 　　2.监管型绩效管控模式。母公司对子公司的战略制定进行指导，主要针对子公司的投入和产出阶段进行管控，对于子公司的生产过程不进行严格考核，称这种绩效管控模式为监管型绩效管控模式，是一种集权与分权相结合的模式。在这种模式下，母公司根据企业集团的整体发展需求制定集团的整体战略，并对子公司战略的制定提供相应的指导和帮助，由母子公司共同管控子公司的绩效，子公司的董事会对于本公司的经营生产有一定程度的自主决策权，但要在母公司董事会的监控下进行运营管理。 　　3.直管型绩效管控模式。母公司为子公司制定发展战略，并对子公司进行从投入、过程到产出三个阶段的全方位的管控，从而使母公司能够全盘掌握子公司整体战略执行的全过程，这种绩效管控模式称为直管型绩效管控模式，是种高度集权的绩效管控模式。在这种控制模式下，母公司对子公司具有完全控股权或绝对控股权，母公司全面主导子公司的绩效管控，子公司完全没有自主权。母公司跳过子公司的董事会直接对子公司行使管理控制权，设立子公司董事会只是为了符合法律规范，实际上并没有作用，基本上是形同虚设，没有决策权，只是负责执行母公司的战略决策。 　　三、企业集团绩效管控模式决策的影响因素 　　在实践中，并不存在最佳的绩效管控模式，只有最适宜企业自身特点的绩效管控模式。适宜的才是最好的。根据权变理论，集团公司绩效管控模式应是动态、多变量的，其会随着公司自身内部要素和外部环境的改变而改变。选择适合集团发展的母子公司绩效管控模式就必须综合考虑这些环境因素。根据一些学者对企业集团绩效管控模式决策影响因素的研究，选择母子公司绩效管控模式需要综合考虑下列几个重要的因素： 　　1.母公司管理经验与水平。随着子公司的不断发展，当子公司管理经验和知识积累到一定程度，具备了一定的创新能力，势必会减少对母公司的依赖，行为自主性也将得到进一步地增强，此时适合采取分权化的管控模式，这样能充分发挥子公司的主观能动性，但此时就对母公司的驾驭控制能力有较高要求。只有当母公司管理水平较高时，对子公司的掌控能力足以保证集团公司战略目标的顺利实施时，才会倾向于选择分权化的绩效管控模式。因此，企业集团母公司的管理经验和水平越高，越倾向于选择分权式绩效管控模式；反之，则倾向于选择集权式绩效管控模式。 　　2.母公司发展战略。企业多元化发展战略最早是由著名的战略大师安索夫提出的，其是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。在多元化战略下，母公司对非相关业务子公司较适宜采取分权模式，这样可提高母公司的管理效率，减少资源的浪费。对相关多元化业务子公司则适合采用集分权相结合的绩效管控模式，这种模式能极大的发挥子公司的自主能动性，并且同时还能保证母公司对子公司具有一定的控制能力。而在专业化战略下，母公司与子公司的业务关系密切，故较适合采用直管型绩效管控模式。 　　3.集团公司对子公司控股程度。根据母公司对子公司的控股程度不同，可将母子公司之间的控制目的分为稳定关系、重要控制和完全控制三种类型。控股程度不同，母子公司间的控制目的也就有所不同；不同的控制目的使得母子公司绩效控制模式也就不同。在母公司对子公司全面控股或绝对控股时，母公司较适宜采用直管型